PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по аудиту

Расчет стоимости аудиторских услуг

Ю. Н. Воропаев, генеральный директор ЗАО "МКД", Санкт-Петербург

Организация и расчет стоимости аудиторских услуг специалистов — один из важных факторов эффективной работы аудиторской фирмы.

В аудите сложились традиционные правила оплаты. Клиент оплачивает время аудитора на вы­полнение аудиторских процедур сбора и интерп­ретацию доказательств достоверности финансовой отчетности.

На практике аудиторская фирма продает вре­мя своих специалистов по определенной (огово­ренной) цене за час, день или период. Долгое вре­мя эта международная практика не применялась на российском рынке.

В этой ситуации аудиторским фирмам прихо­дится оперировать тремя факторами:

·         временем, затраченным на проект (выполне­ние процедур аудита);

·         стоимостью часа (дня) специалиста-аудито­ра;

·         конкурентной стоимостью всей аудиторской работы (ценой контракта).

При этом последний фактор регулирует два первых. Например, при контрактной конкурент­ной цене 10000 долл. и установленной почасовой ставке 50 долл. аудиторская фирма должна уложи­ться в 200 ч работы. Если на предконтрактном планировании ясно, что специалисты фирмы не в состоянии уложиться в это время, то принима­ются следующие решения (предложение клиен­ту увеличить цену контракта считается неприем­лемым).

Проект планируется на определенное количе­ство часов (например, 300 ч). Почасовая ставка остается неизменной — 50 долл. Разница за лиш­нее отработанное время оформляется как скидка клиенту:

300 ч - 200 ч = 100 ч 100 ч • 50 долл. = 5000 долл.

Скидка проводится во внутреннем учете фир­мы как неполученный доход (упущенная выгода).

Это используется в единичных случаях, когда проект действительно сложен, специалисты высо­копрофессиональны, а клиент важен для фирмы.

Во втором случае снижается до приемлемой почасовая ставка:

10000 долл. : 300 = 33,33 долл.

Случаи пересмотра ценовой политики встре­чаются в основном в следующих ситуациях:

·         специалисты фирмы не обладают высокой подготовкой, чтобы укладываться в оптималь­ное время по ставкам, установленным фир­мой, поэтому приходится неоднократно делать скидки клиентам;

·         контрактные цены на аудит недостаточно вы­соки, чтобы обеспечить качественную работу аудиторов при установленной ценовой поли­тике почасовой ставки (особенности покупа­тельной способности услуг отрасли, региона и т. п.);

·         имидж фирмы не слишком высок, чтобы при­менять почасовые ставки, установленные фирмами-конкурентами;

·         в период экономического спада в стране, ре­гионе, отрасли разумно пересмотреть ценовую политику в целом.

При точном и добросовестном выполнении аудиторских стандартов и хорошо поставленной технологии аудиторской работы время, затрачен­ное на определенное предприятие, можно зафик­сировать как условно-постоянное.

К факторам, влияющим на объем временных затрат проведения аудита на определенном пред­приятии, относятся:

·         отрасль бизнеса клиента;

·         размер предприятия;

·         уровень внутреннего контроля предприятия;

·         количество проверок на предприятии, выпол­ненных фирмой.

В отношении последнего фактора опыт пока­зывает, что на первую проверку уходит больше времени, чем на последующую. Это объясняется тем, что аудитор тратит дополнительное время на изучение бизнеса клиента и проявляет большую осторожность при изучении документов. Причем для повышения шансов получения нового заказа аудитор, как правило, не может назначить клиен­ту высокую цену. В этом случае фирма в пер­вый год аудита обязательно фиксирует скидку клиенту, которая компенсируется в следующие годы аудита.

Таким образом, доходность аудиторской фир­мы обеспечивается за счет интенсивности и эф­фективности работы аудиторов и их количества.

Специалисты аудиторской фирмы в течение года используют не привязанное к договорам (проектам) время, которое необходимо затратить на ведение работ, обеспечивающих требования управления и развития аудиторской деятельности. К временным затратам такого рода относятся:

·         затраты на управление фирмой (ЗУ);

·         затраты на администрирование проектов (ЗАП);

·         маркетинговые работы (МР);

·         работы по контролю качества (КК);

·         обучение специалистов (ОС);

·         НИОКР.

Структура не привязанных к проектам вре­менных затрат специалистов фирмы представлена в табл. 1.

Таблица 1 в % от общего рабочего времени

Должность

ЗУ

ЗАП

МР

КК

ОС

НИОКР

Итого

Ст. партнер

25

-

20

-

5

5

55

Партнер

-

5

5

20

10

15

45

Менеджер

-

20

5

5

10

-

40

Аудитор

-

-

-

5

10

5

20

Ассистент

-

-

-

-

15

-

15

 

Приведенная структура является примерной и не может быть использована как справочный ма­териал.

Чтобы установить удельный вес непривязан­ных к проектам временных затрат, следует изме­рить в течение определенного периода составляю­щие затрат.

Такие виды затрат, как администрирование проектов, контроль качества конкретного проекта часто привязываются к проекту и непосредствен­но оплачиваются клиентом.

Исходя из табл. 1 можно определить нормы продажи часов клиентам специалистами разного уровня (%):

·         старший партнер — 45,

·         партнер — 55,

·         менеджер — 60,

·         аудитор — 80,

·         помощник — 85.

Таким образом, чем выше должность, тем ме­ньше продается часов клиенту и тем выше стои­мость часа специалиста.

Норму или уровень продажи часов клиентам часто называют уровнем продуктивности или уров­нем занятости.

Фирма устанавливает почасовую ставку спе­циалистов различной квалификации исходя из уровня продуктивности или заработной платы специалистов.

Используя уровень продуктивности, можно выйти на эффективный уровень почасовой ставки.

Допустим, фирма принимает следующую це­новую политику (долл. в час):

·         старший партнер — 100,

·         партнер — 80,

·         менеджер — 70,

·         аудитор — 50,

·         помощник — 20.

В этом случае эффективный уровень ставки со­ставит (долл.):

·         старший партнер — 100 • 0,45 = 45;

·         партнер — 80 • 0,55 = 44;

·         менеджер — 70 • 0,6 = 42;

·         аудитор — 50 • 0,8 = 40;

·         помощник — 20 • 0,85 == = 17.

Для планирования деятельности фирмы важно иметь показатель средней эффективной ставки предложения клиенту. Из предыдущего расчета можно вывести среднюю эффективную ставку для фирмы из 12 специалистов (долл.):

·         старший парт­нер — 45,

·         партнер — 44,

·         менеджер (2) — 42,

·         ауди­тор (4) — 40,

·         средняя эффективная ставка — 33,4.

Используя данные предыдущих расчетов, можно построить таблицу предельной плановой доходности отдельных категорий специалистов и фирмы в целом (см. табл. 2).

Можно рассчитать доходность фирмы, испо­льзуя среднюю эффективную ставку:

12 • 33,4 • 1832 = 734266 долл.

Для планирования работ уровень допуска со­ставляет менее одного процента.

В табл. 2 рассчитан идеальный случай доход­ности фирмы, т. е. предполагается, что фирма ра­ботает ровно, без сезонных спадов, без компро­миссов с клиентами по ценовой политике и без непланируемых потерь времени.

Таблица 2

Количество специалистов

Должность

Количество рабочих часов в году

Почасовая ставка, долл.

Коэффициент продуктивности

Доходность специалиста, долл.

Общая доходность группы специалистов, долл.

1

Ст. партнер

1832

100

0,45

82440

82440

1

Партнер

1832

80

0,55

80608

80608

2

Менеджер

3664

70

0,60

76944

153888

4

Аудитор

7328

50

0,80

73280

293120

4

Помощник

7328

20

0,85

31144

124576

 

ИТОГО

 

 

 

 

734632

 

На практике таких идеальных случаев не бы­вает. Любой аудиторской фирме присущи:

·         компромиссные решения с клиентом по цено­вой политике;

·         сезонность бизнеса;

·         непланируемые потери времени вне контроля фирмы.

Компромиссные решения но ценовой политике. Не рассматривая возможность пересмотра почасо­вых ставок специалистов в случаях компромис­сных решений, фирма делает скидки клиенту, тем самым понижая плановую доходность.

Допустим, изучив предыдущие контракты с клиентами, фирма убедилась, что она недополу­чила за год гонораров на сумму 110192 долл., т. е. по отчетам времени, отработанного у клиентов, по принятым ставкам было оплачено 85 %.

Эта ситуация при приведении к единице име­нуется как коэффициент покрытия. В данном слу­чае коэффициент покрытия равен 0,85. В аудитор­ской практике наилучшим значением коэффици­ента покрытия является 0,95, так как всегда найдутся причины делать скидки клиентам, даже в рекламных целях или с целью расширения базы клиентов.

При уровне коэффициента 0,6 следует внима­тельно изучить собственную технологию, свою долю рынка или пересмотреть ценовую политику фирмы.

Коэффициент покрытия рассчитывается по каждому контракту отдельно, затем определяется средний по фирме. Иногда полезно проводить анализ покрытия по отраслям бизнеса клиентов или видам услуг фирмы.

Анализ коэффициента покрытия по отраслям бизнеса клиентов показывает платежеспособность отрасли в целом, а также определяет конкурентос­пособность в этой области.

Анализ по видам услуг фирмы отражает уро­вень полезности услуг и их конкурентоспособ­ность.

Сезонность аудиторских услуг. Она продикто­вана тем, что аудиторское заключение готовит­ся для клиента один раз в год. Уже стало устояв­шейся практикой, что аудиторы разбивают годо­вую работу у клиента на несколько этапов (аудит финансовой отчетности за 9 месяцев и аудит за год).

Несмотря на этот технологический прием, чистой специализацией на аудиторских услугах добиться круглогодичной занятости аудиторов очень сложно. Аудиторы стараются заполнить свободное время другими услугами (консульта­ции, налоговое планирование и т. п.).

На I и IV кварталы приходится подъем занято­сти, а на II и III — спад.

Планируя уровень продуктивности, фирма учитывает сезонность аудиторских услуг исходя из планов аудита, состава клиентов, графика отпус­ков. Основная задача аудиторской фирмы — сни­жение перепадов занятости методом дробления аудиторской работы и заполнение свободного вре­мени периферийными услугами.

Основным управленческим инструментом яв­ляется календарный план — график, который под­вергается частым корректировкам (не реже одного раза в квартал). На периферийные услуги (консал­тинг) планируются не клиенты, а часы.

В мировой практике планирование идет на 2—6 недель вперед по консультационным рабо­там, не превышающим один месяц. Поэтому в ка­лендарном плане-графике планируют конкретных клиентов на 2—6 недель вперед, а на остальное время — часы, которые необходимо продать по норме.

Поиск, подготовка и планирование клиентов входят в обязанности партнеров и менеджеров фирмы, и от их личного опыта зависят перепады в сезонности и занятости персонала.

Непланируемые потери времени вне контроля фирмы. Они возникают в основном в следую­щих случаях (без учета макроэкономических проблем):

·         смены клиентом аудитора по корпоративным причинам;

·         изменения в законодательстве;

·         усиления конкуренции на рынке аудиторских услуг (при получении новых клиентов).

Смена клиентом аудитора по корпоративным причинам — довольно распространенное явление. Клиентами аудиторских фирм являются открытые акционерные общества, структура акционеров ко­торых подвержена постоянному изменению.

Спланировать "уход" клиента очень сложно, его можно только прогнозировать. Если очень крупный клиент начал выходить на международ­ный рынок ценных бумаг или привлекать запад­ные кредиты, то появляется риск потерять его в пользу иностранных аудиторских фирм.

В этом случае не поможет компромисс по це­нам, так как российским аудиторским фирмам на Западе поставлен мощный заслон.

Неконтролируемые потери времени могут произойти в связи с изменением законодательст­ва. Изменение законодательства может повлечь за собой или резервирование рабочих часов на обу­чение специалистов фирмы, или пересмотр гра­фиков работы аудиторов (например, введение в законе об акционерных обществах предельного срока публикации финансовой отчетности).

Нормально развивающейся аудиторской фир­ме необходимо время от времени обновлять базу клиентов, а также увеличивать их количе­ство.

Причина обновления базы клиентов — рост аудиторской фирмы. Некоторые клиенты уже не в состоянии удовлетворять аудиторскую фирму по ценовой политике, качеству финансовой инфор­мации и престижности. В этом случае руководство фирмы заранее готовит замещение на более пре­стижного и финансово устойчивого клиента. Не­обходим прирост базы клиентов и по другим при­чинам (например, при увеличении интенсивности труда за счет качественного улучшения техноло­гии). В этом случае высвобождается дополнитель­ное время, которое надо заполнить новыми кли­ентами.

Чтобы получить новых клиентов, фирма за­трачивает время на маркетинговые работы, выра­батывая рекламную стратегию и процедуры про­движения услуг.

Имея определенный опыт, эти работы можно достаточно точно спланировать при условии, что фирма знает свою нишу на рынке услуг, достаточ­но платежеспособна, и на рынке работают извест­ные фирмы-конкуренты. Появление на рынке иных конкурентов или увеличение потенциала су­ществующих грозит непредвиденными потерями продуктивности времени.

Практически это проявляется при участии в явных или скрытых конкурсах на получение ново­го клиента. Клиенты, проводя конкурсы на выбор аудитора, преследуют не только цель получить наиболее качественную работу, но и сбить цену на услуги, используя склонность к демпингу конку­рентов. В результате аудиторской фирме прихо­дится либо пересматривать ценовую политику в отношении клиентов, либо делать скидки (пони­жать коэффициент покрытия). Кроме этого, сами конкурсы занимают существенный объем времени и не дают никаких гарантий получения заказа на проведение аудита.