PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

Совершенствование управления компанией: эволюционные изменения


К.э.н. Гендлер Л.А., консультант фирмы «МКД»

 

Среди многочисленных проблем отечественных компаний несовершенство внутрифирменного управления занимает особое место. С одной стороны, факт наличия такой проблемы легко признается всеми участниками любой дискуссии по данному вопросу. С другой стороны, хотя ее решение, в отличие от проблем, связанных с несовершенством налогового законодательства, или протекционизмом на внешних рынках, целиком находится в компетенции самой компании, бурной положительной динамики в данной сфере не наблюдается. Возникает парадокс: есть проблема, есть потенциал для ее разрешения, а решения нет.

Конечно, такой вывод выглядит слишком легковесным, но это – повод рассмотреть ситуацию более углубленно. Во-первых, действительно ли проблема совершенствования управления столь широко распространена именно среди отечественных компаний, а если да, то почему?

Для ответа на него предварительно условно разделим эти компании на 2 класса: «старые» и «новые». Старые это - выжившие и приспособившиеся к новым экономическим условиям советские предприятия. Новые – порождение этих новых условий.

Первые элементы, по которым можно судить о состоянии системы управления компанией, это ее организационная структура и система информационного обмена. Несовершенство системы управления компанией наиболее ярко проявляется в них. Что же мы имеем у «старых» и что – у «новых»?

Система управления «старых» видоизменялась под влиянием возникновения новых функций, порожденных автономизацией, и отмиранием прежних, существовавших именно в силу интеграции в государственные структуры. Оба процесса неизбежно сопровождались издержками. Где-то новые функции внедрялись без изменения организационной структуры и главбух становился финансовым директором, а начальник службы сбыта – директором по маркетингу, где-то, наоборот, плодились всевозможные коммерческие службы и отделы контроллинга, но в обоих вариантах неизменным оставалось отставание информационного обеспечения. Поэтому и сегодня в подавляющем большинстве «старых» компаний документооборот в сфере производства, к примеру, отлажен не в пример лучше, чем в сфере сбыта. Нередко информационное обеспечение новых функций попросту не организовано, и их исполнители проводят время в составлении бесконечных запросов либо терзают телефон.

Отмирание функций также проходило не без эксцессов. На многих предприятиях, например, только сейчас с трудом восстанавливается техническое нормирование и нормирование трудозатрат, от которых легко отказались 7 лет назад, когда пропал «надзиратель» – министерство или главк.

Система управления «новых» компаний формировалась, как правило, в условиях бурного роста масштабов деятельности. Отсюда и их специфические проблемы. Изначально такая компания представляла собой сплоченную группу людей, как правило, - близко знакомых. На этом этапе распределение функций, документирование операций и т.п. выглядело как неуместное бюрократическое извращение. С ростом компании система управления усложнялась и совершенствовалась, но основная цель этих изменений осознавалась как контроль за новыми людьми, да и в этой сфере больше надежд возлагалось на «хозяйский глаз», чем на «бумажку».

Итак, проблема и впрямь есть. Почему же не заняться ею, если она вполне осознана? Не последнюю роль играет здесь феномен массового сознания: систему управления нужно изменять кардинально. Как говорят – «в комплексе». То есть нужна Реорганизация.

Между тем, существует масса причин, удерживающих руководство фирм от проведения крупномасштабных преобразований. В личных беседах они воплощаются, как правило, а следующих формах:

 

1.     «Нет денег». Набивший оскомину, но неизменный мотив. Купить и установить у себя “R/3” или “BAAN”, - что может быть прекраснее? Но увы, где у нас эти сотни тысяч долларов

2.      «Не доходят руки». Так резюмирует ситуацию маститый «Генерал». Он знает: только он лично может создать новое лицо своей организации. Но его время расписано по минутам.

3.      «Если бы это от меня зависело». Просвещенный директор по экономике, не скрывая своего близкого знакомства со всевозможными “Just in time”, “Total quality management”, и ”Business process reengineering”, с прискорбием заметит, что с его косным шефом, погрязшим в дебиторах и кредиторах, поднимать этот вопрос бесполезно.

4.     «Для этого надо остановить производство». Еще бы, женитьба – шаг серьезный.

 

В каждом из этих суждений содержится зерно истины. Более того, в тех случаях, когда стратегическое решение все же принимается, и комплексная реорганизация воплощается в жизнь, возникают новые трудности.

Избитая истина: чем масштабнее реформа, тем больше неудобств она причиняет. Есть и литой афоризм на эту тему (приписываемый Николаю Бухарину): «Нет худшей дезорганизации, чем реорганизация». Что же стоит за этими пессимистичными сентенциями?

Проблема №1 «Ползучий саботаж». Рядовой персонал реформируемой организации тихо, но твердо и единодушно саботирует нововведения. Скажем, перед ним поставлена задача: не прерывая повседневной работы внедрять элементы новой системы управления. Сие означает: некоторое время каждый работник должен делать свою работу как бы дважды – по-старому и по-новому (например, одновременно вести бумажный учет и осуществлять компьютерную обработку документов). Так вот, он не справляется, этот работник. То есть, по-старому сделать успевает, а по-новому – нет. Причины – всегда строго объективные и связаны с конкретными обстоятельствами именно сегодняшнего дня, именно вот этой недели. Однако, всеобщий и регулярный характер возникновения таких явлений наводит на мысль о некоем непознанном законе природы. Преодолеть эту инерцию удается с большим трудом, часто – ценой массовых увольнений. Иными словами, удается далеко не всем.

Проблема №2 «Ближний круг». Среднее и высшее руководство – часто видит в реорганизации именно свою большую головную боль. Новая система управления для этих людей означает и новые обязанности, и новые критерии эффективности, нередко - и новые функции. И от этого обстоятельства нельзя отмахнуться запросто.

Большинство «новых» компаниях, как мы помним, создавали в порыве энтузиазма приятели, однокашники, коллеги. В таких фирмах, уже разросшихся, заматеревших, обросших офисами и лимузинами, высшее руководство по-прежнему именует друг друга Петями и Машами. И ради какого-то прогресса организации жертвовать дружбой и лишаться поддержки почти родных людей?!

В компаниях «старых» закаленные руководители среднего и высшего звена расценивают очередную «перестройку» как покушение на их прерогативы Она нарушает существующую расстановку сил в руководстве! И здесь прогрессивному руководителю тоже приходится глубоко задуматься: уйдет Василь Василич – уйдут налаженные связи со смежниками, а у Пал Палыча – шурин в Совете директоров …

Да, реорганизация имеет шанс забуксовать и в высшем эшелоне, но самая жестокая борьба нередко бушует непосредственно в душе отважного реформатора. Тут возникает проблема №3: переделка компании это – переделка себя. Возникает перманентный внутренний дискомфорт, а с ним соблазн объявить внешние трудности непреодолимыми и тем оправдать отступление.

Какой же вывод предлагается сделать из всего изложенного? Что совершенствование системы управления – дело суть невозможное? Высказывания не менее категоричные и не менее шокирующие встречаешь в наши дни повсеместно, но следовать этим дурным примерам не входит в наши планы.

Тогда, может быть, автору претит фундаментальный подход к совершенствованию системы управления «от чистого листа»? Тоже нет, тем более, что оный автор запятнал себя причастностью к полутора десяткам всевозможных концепций в данной области. С точки зрения теоретической ничего лучшего и предложить невозможно. Не возбраняется  и практическое применение данного подхода: при создании новых предприятий, а также при реструктуризации предприятий-банкротов и иных аналогичных случаях, когда радикальность переустройства предопределена обстоятельствами.

Настоятельно подчеркнуть необходимо лишь одно: радикальное переустройство никоим образом не должно выступать единственно возможной формой совершенствования системы управления. Более того, не должно оно выступать даже главной его формой. За истовой верой в реорганизацию стоит более общее представление о том, что в сфере управления существует некий идеал, коего можно достичь, абсолют, с которым можно слиться. Если отрешиться от этого представления и принять, что прогресс в сфере управления, как и в любой другой области, представляет собой непрерывное движение, то исчезнет иллюзия одномоментного достижения совершенства, и получат право на существование эволюционные преобразования. Именно те эволюционные преобразования, которые столь часто, увы, отметаются как не стоящие внимания.

Частные текущие мероприятия по совершенствованию системы управления это, главным образом, мероприятия по оптимизации процессов информационного обмена. Не даром Норберт Винер определял понятие «управление» как процесс переработки, хранения и передачи информации.

Внедрение стандартных внутренних документов там, где привыкли писать «на листке»; база данных, выполненная средствами Microsoft Access, там, где лежала куча папок; стандартная процедура согласования вместо безразмерных совещаний без протокола: вы даже не представляете, как могут упростить жизнь эти отнюдь не поражающие воображение своими масштабами мероприятия.

Приглядитесь теперь еще раз к тем четырем группам причин невозможности усовершенствования системы управления, которые перечислены в начале этой статьи, и станет очевидно, что все они легко снимаются при обсуждении мероприятий скромного масштаба.

-          Мало денег? Но введение специальной управленческой отчетности не требует больших инвестиций.

-          Первые лица постоянно заняты? Но постановку складского учета можно доверить и не столь важным персонам.

-          Всесильный шеф – консерватор? Но ведь не настолько, чтобы препятствовать автоматизации работы бухгалтерии.

-          А об остановке производства вообще и поминать всуе не стоит, когда речь идет о внедрении процедуры согласования условий договора.

Мало того, локальные мероприятия гораздо менее уязвимы как с точки зрения саботажа рядовых исполнителей, так и интриг руководства.

«Зачем же ломиться в открытую дверь? – скажет, прочитав эти строки, иной руководитель, - все эти вещи постепенно происходят сами собой в отделах, цехах, группах». Конечно, происходят. Но, поверьте, здесь есть опасность. И состоит она в том, что внедряться нововведения будут не там, где они всего нужнее, а там, где в должности завотделом оказался энергичный человек. Не нужно Общей Концепции, но составить описание действующей системы управления компанией с выявлением пресловутых «узких мест» – дело полезное. Можно обойтись без Обобщенной Программы Мероприятий, но составлять текущие планы совершенствования управления, не оставляя прогресс в этой области на усмотрение завотделом, безусловно стоит.

И результаты Вас не разочаруют.