PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

Внедрение ERP–систем – благо для компании или битва с персоналом?


Елена Борисова‚

 заместитель генерального директора по развитию ЗАО «МКД Партнер»

 

Никто не будет оспаривать тот факт, что ERP–системы – благо для компаний, достигших определенного уровня развития. Они позволяют обеспечить планирование, учет ресурсов, управление бизнес-процессами на уровне компаний и отдельных подразделений. Менеджмент получает реальную информацию о происходящем в организации в режиме on-line, вертикальные и горизонтальные информационные потоки упорядочиваются, повышается обоснованность и эффективность принимаемых решений. Сотрудник на каждом рабочем месте четко знает, кому, какую информацию и когда он передает, что и от кого получит. Работа становится более «прозрачной».

И, тем не менее, многие сотрудники, да и руководители компаний, при упоминании о внедрении новых информационных технологий морщатся, как от зубной боли. Показательно замечание руководителя информационного отдела крупной торговой сети, находящейся в самом разгаре процесса внедрения информационной системы: «Эта система нужна только собственникам и менеджменту, чтобы лучше контролировать. Простым сотрудникам это ничего, кроме головной боли, не принесет».

Откуда столь негативное отношение? Одна из причин – известное и исследуемое не одно десятилетие явление, называемое «сопротивление изменениям». И чем более значительны изменения, тем выше сопротивление со стороны персонала.

О преимуществах современных информационных систем сказано много. О преимуществах … для организации, для руководства. Как же выглядит процесс внедрения глазами рядового работника?

Какая-то система есть в любой компании, и худо-бедно она работает, позволяя решать, по крайней мере, задачи бухгалтерского и налогового учета. Новая система – это новые требования, зачастую более сложные, неизбежные сбои в процессе отладки и введения в эксплуатацию, необходимость перестраиваться и учиться, страх оказаться несостоятельным и значительное увеличение в первый период объема работ – ведь приходится одновременно продолжать работу по-старому и начинать действовать по-новому. Соответственно, реакция большинства работников, кроме разве что самых «продвинутых», легко прогнозируема.

Даже самый квалифицированный внедренец сталкивается в своей работе с сопротивлением персонала. А ведь для достижения результата внедренцам необходимо не просто отсутствие сопротивления, а реальное сотрудничество. Необходимо создать описание для каждого рабочего места, оценить информационные потоки, регламент внесения данных в систему.

За годы работы в этой области специалисты компании «МКД Партнер» прошли «полный курс обучения» работе с персоналом заказчика. В багаже компании – внедрения системы Navision Attain в таких гостиницах как «Гранд Отель Европа», «Прибалтийская», «Золотое кольцо», «Балтийская Звезда», «Мираж» (Казань), «Нептун». Итог не только успешные внедрения, но и практическая и теоретическая база работы с сопротивлением изменениям при внедрении информационных технологий.

Вот основные уроки, которые извлекли наши специалисты из собственных достижений и ошибок.

Правило первое

Необходимо придерживаться технологии внедрения проекта. Она включает не только техническую составляющую, но и организационную. Помимо договора и технического задания разрабатывается подробный устав проекта, который описывает регламент взаимодействия сторон, назначение ответственного со стороны Заказчика и рабочей группы (с определением функций), порядок проведения рабочих встреч и совещаний, регламент действий при возникновении спорных вопросов.

Зачастую в начале работы на будущее смотрят сквозь розовые очки, воспринимая заполнение бумаг как дополнительную бюрократию. В процессе работы неизбежно возникают вопросы, требующие взаимодействия и Заказчика, и внедренца.

Если не назначен руководитель проектной группы со стороны заказчика – не выполняется функция координации действий, информационные потоки со стороны заказчика приобретают хаотичный характер, для решения вопросов внедренцу приходится контактировать с разными людьми, что приводит к потере времени и излишней нервозности.

Если в проектную группу не входят сотрудники отдела ИТ заказчика – проблемы с поддержанием работы локальной сети перекладываются на внедренца. Невольно в глазах персонала сбой в работе компьютеров ассоциируется с нововведениями, вызывая неоправданное недовольство.

Если не проводятся регулярные рабочие совещания (с обязательным документальным закреплением) – трудно держать руку «на пульсе» и оценивать реальное положение дел. В результате незначительные несогласия могут перерасти в конфликт.

Если отсутствует документирование пожеланий и замечаний, с указанием источника, варианта решения и ответственных лиц, любой недовольный или недобросовестный работник может спровоцировать конфликт, обвиняя внедренцев и систему в непригодности.

Так в обстановке стресса (а любое нововведение является стрессом для персонала) организационные недоработки приводят к ухудшению обстановки в коллективе и отсрочке ожидаемых от внедрения информационной системы результатов.

При разработке устава проекта и его исполнении очень многое зависит от опыта и умений внедренцев в сфере ведения переговоров.

 

Правило второе

Привлеките специалиста по внутреннему PR. Специалисты в области информационных технологий зачастую более ориентированы на «железо и софт», чем на взаимоотношения с сотрудниками Заказчика. Да и с учетом их квалификации не всегда рационально тратить их время на проведение воспитательной работы. А воспитательная работа (внутренний PR) – неотъемлемая часть в работе с сопротивлением изменениям. Поэтому и внедренцу, и Заказчику имеет смысл задуматься о наделении кого-либо функцией общения с работниками, задействованными во внедрении информационной системы. Любой специалист- «переговорщик» (в отличие от специалиста – внедренца) знает, как правильно доносить информацию, обеспечить вовлеченность персонала. В одной компании руководитель со стороны Заказчика предложил провести в ходе внедрения аттестацию сотрудников бухгалтерии, чтобы прекратить саботаж. А ведь одной из причин саботажа был как раз страх потерять рабочее место. Любой специалист в качестве решения проблемы предложил бы именно гарантии сохранения работы, а не угрозу увольнения.

Правило третье

В дополнение к моральному стимулированию стоит задуматься о материальном. Реальность такова, что на период внедрения и в первые месяцы эксплуатации нагрузка на персонал возрастает значительно. Для налоговой инспекции внутриорганизационные изменения не будут являться уважительной причиной несвоевременной сдачи отчета. Многие сотрудники бухгалтерии и финансовых служб говорят о колоссальных переработках в период перехода на новую информационную систему. Едва ли для компании, затратившей десятки тысяч долларов на внедрение ERP–системы, премирование нескольких сотрудников нанесет существенный материальный ущерб. Более того, поощрение работников принесет прибыль за счет снижения сопротивления и ускорения перехода на новые технологии.

 

Правило четвертое

Надо реально оценивать возможности своих сотрудников. Стоит задуматься об уровне компьютерной грамотности в целом – возможно, ряд проблем вызван не столько новой системой, сколько неумением пользоваться стандартными программами. Тогда надо провести обучение. При определении сроков внедрения важно ориентироваться на реальные возможности людей. Как отметил Александр Назаров, руководитель отдела информационных технологий ЗАО «МКД Партнер», с позиции внедренцев и разработчиков сроки внедрения системы можно сократить, однако для персонала существенное сокращение сроков может стать чрезмерной нагрузкой.

 

Правило пятое

Выбирая способ действий, надо взвесить все плюсы и минусы. Вариант первый – при внедрении новой системы продолжается ведение учета в старой. В этом случае у работников бухгалтерии «защищены тылы», они вовремя сдадут отчетность. Однако фактически они выполняют двойную работу, занося данные в обе системы, да и стимулов перехода к новому у них меньше. Вариант второй – прекратить работу в старой системе. Тогда все силы будут брошены на внедрение новой, однако, с приближением даты сдачи отчетов в налоговую, нервозность (и даже агрессивность) главного бухгалтера будет резко возрастать.

 

Правило шестое – и основное

Как бы консервативен ни был персонал, он рано или поздно позитивно отнесется к нововведениям, если убедится в их практических преимуществах. Грамотная постановка задачи, грамотная реализация в сочетании с грамотным объяснением преимуществ системы обеспечат превращение персонала из противников нововведений в союзников.