PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

Зампреды


Опубликовано в журнале «Директор» №1 за 2009г.

В этой статье речь пойдет о частной проблеме формирования организационных структур управления: определении сфер компетенции высшего руководства компании.


Кто и почему?

Рассматривая организационную схему некоего ОАО или, скажем, ФГУП, сразу под внушительным прямоугольником Единоличного Руководителя мы увидим рамочки более или менее многочисленной группы «вторых лиц».


Директор по производству и директор по развитию, главный бухгалтер и главный инженер, заместитель генерального директора по персоналу, просто Первый Вице-президент. Они есть везде, - значит, они необходимы. Но для чего именно?


Стандартный ответ - для координации деятельности подведомственных подразделений компании. Это - один из базовых принципов формирования организационных структур: наиболее простой способ обеспечить координацию работы двух подразделений - объединить их административно. Вот смотрите: Заместителю директора по закупкам подчинены:

  • отдел материально-технического обеспечения
  • главный склад материалов
  • автотранспортный цех.

Очень наглядно.

Ну а здесь? Директор по кадрам и быту? Уже звучит сомнительно. А в подчинении ему:

  • отдел кадров
  • отдел организации труда и заработной платы
  • цех пожарной охраны и ЧС
  • служба охраны
  • служба связи.

Едва ли и здесь необходима тесная координация.


И это, поверьте, правило, а не исключение: в подавляющем большинстве случаев связи подразделений «внутри блока» ничуть не теснее, чем связи внешние.


Здесь я позволю себе небольшое отступление.


Происхождение и роль

Будь автор этих строк моложе лет на десять, он, вероятно, назвал бы свою статью «Вице-президенты» или «Директорат». Но в далекие восьмидесятые, когда рассматриваемая тема впервые возникла перед мысленным взором автора, «вторые лица» были зампредами (исполкома, Совета народных депутатов...)


Дело в том, что организационные структуры исполкомов резко отличались от структур предприятий именно в этой части. Директору завода напрямую подчинялось в среднем два десятка подразделений, а нередко и три, то есть практически всё. В то же время между председателем исполкома и отдельными управлениями1 всегда располагалась прослойка зампредов. Они возглавляли некие «комплексы» - блоки подразделений, объединенных иной раз по функциональной роли, иной раз по остаточному принципу.

1Название условное, это могли быть и тресты, и какие-нибудь территориально-отраслевые объединения (ТМО).


Столь яркое отличие требовало разъяснения и таковое, конечно, нашлось. Заводом руководил отнюдь не только директор, - целый ряд ведомств в составе отраслевого министерства, Минфина, Госснаба, Госплана курировал работу соответствующих заводских служб. Все эти ведомства создавали весьма подробные и жесткие инструкции. Запущенная и смазанная машина предприятия работала, а вмешательство директора требовалось лишь в особых обстоятельствах.


Председатель Исполкома имел дело с хозяйством, куда менее упорядоченным. Мало того, в этом хозяйстве постоянно возникали «сигналы»: обращения коллективов и письма граждан, газетные статьи и звонки вышестоящего руководства. За каждым «сигналом» - неформализованная проблема. Единственный способ переработать этот поток: разделить его на отдельные рукава: «сигнал» необходимо транслировать «по принадлежности вопросов».


Мало того, судьбу «сигнала» нужно и проконтролировать. Это не слишком сложно, когда имеешь дело с полудюжиной подчиненных и крайне затруднительно, когда их двадцать...

Пример организационной схемы

Вернемся в наши дни. Отчего же, все-таки, верхний эшелон управления практически любой современной российской компании похож на «исполкомовский», а не на «заводской»? Едва ли в том, что нынешние предприниматели ощущают себя наследниками скорее «совслужащих», нежели «красных директоров». Главное - внешние условия, в которых осуществляется ныне хозяйственная деятельность, бесконечно далеки от предсказуемости «плановой экономики». Существенно и то, что ведомств, в их прежнем виде, не стало, а значит, некому сформировать для всевозможных исполнителей писаные правила работы. Тот, кто предпринимал попытку собственными силами выстроить в своей компании регулярный менеджмент, знает, что это тяжело, долго и дорого. А создавать в одиночку, без государственной поддержки, всевозможные системы технического нормирования - вообще утопия.


Значит, волей-неволей, наши генеральные директора и президенты еще долго будут руководить, преимущественно, с помощью приказов, а не инструкций, и «ближний круг» для них - насущная необходимость. Вопрос лишь в том, как его выстроить.


Самый простой, и самый распространенный способ - такой же древний, как принцип единоначалия. Он заключается в разделении всех наличных структурных подразделений компании на блоки и линейном подчинении каждого такого блока одному «зампреду». Именно этот способ вышеупомянутого директора по кадрам и быту, руководящего заодно и службой охраны.


Есть ли другой путь?

Данный подход привычен настолько, что может показаться единственно возможным. Однако имеется альтернатива в виде формирования структур штабного типа. То, что делают для первого лица заместители, зачастую могут выполнять помощники-советники-референты, причем их услуги обойдутся существенно дешевле. Увы такой вариант не позволяет вместе с обязанностями делегировать и ответственность. И эта малость решает все! Верные помощники способны снабдить руководителя дополнительной информацией по его запросу, но, не принимая практических решений, они не могут самостоятельно формировать запросы, поэтому среднестатистический «штаб» всегда проигрывает в оперативности среднестатистической «команде».

Итак, вернемся к нашим зампредам и возглавляемым ими блокам.


Разделение целого на части

Необходимо избрать тот или иной способ структурирования нашего объекта управления.


Как в исполкомовском прошлом, так и в корпоративном настоящем господствует структурирование по хозяйственным сферам. Например:

  • сбыт
  • производство
  • эксплуатация основных фондов
  • инженерное обеспечение
  • материально-техническое обеспечение
  • развитие
  • экономика
  • финансы
  • бухгалтерский учет
  • правовое обеспечение.

Территориально распределенные компании подвергаются и географическому членению. Можно укрупнять: сбыт и МТО подчинить коммерческому директору, инженерное обеспечение и эксплуатацию ОФ - главному инженеру и т.п. Можно кое-где и детализировать, не забывая при этом главного: создается именно «ближний круг».


Зампредов не может быть двадцать. Количество имеет свойство переходить в качество, и из ближних бояр наши персоны с легкостью превратятся в удельных князей.


Другое важнейшее условие - отсутствие дублирования. Рядом с директором по развитию не место директору по инвестициям, директору по сбыту нелегко будет ужиться с директором по маркетингу, а генеральному директору нелегко будет запомнить, кто и за что в ответе.


Казалось бы, это очевидно. Более того, иначе не может быть в ситуации, когда действующие подразделения работающей компании сдаются, как карты из колоды, одному или другому зампреду. Но структурирование - явление отнюдь не одномоментное. Структуры растут подобно деревьям: здесь образовалась развилка, там - сучок...


Очень распространенная ситуация: в компанию привлекается ценный специалист. Может быть он - финансовый гений, может быть - зять сами знаете кого. Упускать нельзя, но вакансии нет. Причем место нужно непременно высокое... И тут гибкий руководящий ум создает рядом с директором по развитию и директором по инвестициям еще и директора по перспективным проектам - в надежде, что потом само образуется...


Оно и образуется! Новый «директор по» сформирует новые подразделения, ибо быть генералом без армии несолидно, вклинится во всевозможные процессы планирования, утверждения и согласования... Потери будут многочисленными: размоется ответственность за результат, увеличиваются сроки принятия решений, просто потратятся лишние деньги.


Шейте по мерке

Хотелось бы завершить данную статью изложением методики формирования директората или хотя бы ссылкой на таковую. Но методики несуществует, да нет в ней и нужды, ибо зампреды - не обязательная принадлежность компании, а инструмент управления руководителя. И изготовлять его нужно по себе, соблюдая несколько простых правил:

  • полномочия зампредов - это делегированные полномочия высшего руководителя: обязанности директора по финансам не должны повторять то, что уже записано в должностной инструкции начальника финансового отдела
  • необходимо максимально жестко разграничивать сферы компетенции: избежать дублирования обязанностей и ответственности и так сложно, ведь проблемы высшего руководителя - сплошь комплексные.
  • залог эффективности работы зампредов - единая система управленческого учета: ситуация, при которой финансовый директор и директор по развитию используют разные источники информации или «монополизируют» данные подведомственных подразделений, крайне опасна.
  • и, наконец, совсем не обязательно устанавливать подчиненность всего и вся исключительно через зампредов: если пожарная охрана подчиняется президенту напрямую, это его не слишком обременит.

Опубликовано в журнале «Директор» №1 за 2009г.