PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

BSC и российский менеджмент


Одним из основных достижений глобализации мировой экономики является безприпятственное распространение новых технологий через национальные границы. Благодаря этому, сегодня российские компании, имеют такой же доступ к современным практикам управления, что и их иностранные конкуренты и партнеры.


Однако изобилие предложений инструментов управления часто приводит российских менеджеров к проблемным ситуациям. Так, желая оптимизировать деятельность компании и улучшить ее финансовые показатели, они вынуждены «хвататься» за различные инструменты управления, видя в них «панацею от своих проблем». Не достигая в ближайшей перспективе желаемых эффектов, менеджеры быстро теряют интерес к данному инструменту управления и обращаются к новой теории, вроде бы подтвержденной западной практикой. В результате у менеджеров вырабатывается «хватательный рефлекс»1, что приводит к общему разочарованию в инструментах управления.

1В данном контексте под «хватательным рефлексом» подразумевается процесс возникновения у менеджеров ажиотажа от новой технологии управления и постепенное разочарование в данном инструменте управления, ведущее к поиску и внедрению нового инструментария.


Ярким примером данного эффекта может служить тенденции последнего десятилетия - внедрение MRP, ERP систем. В период 2002-2005 гг. произошла массовая смена менеджмента в крупнейших российских компаниях, что сопровождалось массовым выбросом информации о новых проектах внедрения информационных систем управления. Новые люди, пришедшие к управлению, первым делом инициировали проекты внедрения новых информационных систем, видя в них панацею от сложившихся структурных проблем в компаниях. Однако по итогам прошедших 3-5 лет, мы наблюдаем сильный спад интереса к крупным системам ERP класса из-за проблем с их внедрением и последующим использованием: в большинстве компаний такие проекты затянулись на годы, и даже после сдачи в промышленную эксплуатацию продолжаются их доработки и улучшения. При этом в значительной части компаний, понятие «ERP» приобрело негативную окраску ввиду постоянного недовольства пользователей работой данных систем, в ряде случаев используется практика параллельной работы в нескольких системах, созданы технологии по «обману» систем (например, системное изменение времени на серверах и откат выполненной операции назад и т.д.). К сожалению, наши наблюдения показывают, что действительно успешным внедрением информационной системы могут похвастаться немногие российские компании - именно те, менеджмент которых корректно сформировал требования к автоматизации, реализовал грамотное управление проектом, сохранил интерес к проекту в течение всего периода его реализации, и, завершив проект, убедил персонал компании в необходимости внедренного инструмента управления.


Аналогичные процессы происходят и при попытке внедрения иных современных технологий управления в российских компаниях, что обуславливается, прежде всего, недостаточным уровнем подготовки к рассматриваемым технологиям самих компаний.


В рамках данной статьи мы попытаемся рассмотреть применение в условиях российской деловой практики теорию управления компанией посредством Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card - BSC), которой исполняется в 2010г. 20 лет.


Данная теория возникла в 1990 г. благодаря трудам Дэвида Нортона и Роберта Каплана, основной целью исследований которых являлось выявление новых способов повышения эффективности деятельности, т.к. активно используемые тогда инструменты управления с помощью финансовых показателей не давали достаточной информации для принятия своевременных управленческих решений.


В основе исследования было положено фактическое наблюдение о разрыве между балансовой и рыночной стоимостью компаний. Согласно исследованиям, проведенным по 3500 компаниям, такой разрыв в стоимости увеличился с 5% в 1978 году, до 72% в 1998 году. Причиной разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности управления. Публикация работ получила высокую оценку Harvard Business Review, который назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет. За десять лет своего существования BSC, по данным компании Fortune, стала основным инструментом управления в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500.


А каковы итоги адаптации BSC в России? К сожалению, на сегодняшний день теория управления компанией по показателям эффективности остается крупнейшей «химерой» последних лет. Несмотря на обилие информации о Системе сбалансированных показателей, о множестве попыток внедрения, на текущий момент времени в России нет свидетельств успешной работы BSC в полном объеме и объективной оценки результатов ее внедрения. В чем же причины провала идеи BSC в нашей действительности?


Анализ практического применения теории на практике выявляет следующие недостатки:

  1. В основе теории BSC лежит принцип формирования причинно-следственных связей между стратегическими целями компании и оперативным управлением посредством создания дерева показателей эффективности. При этом, в случае ошибочного выбора целей компании, происходит искажение всей системы установленных показателей.
  2. В условиях развивающихся рынков, важным фактором успеха является возможность быстрой адаптации стратегии под изменяющиеся условия внешней среды. Однако в случае использования BSC своевременное изменение стратегии и существующей карты показателей является затруднительным.
  3. BSC имеет ограниченную сферу применения и не является панацей от всех бед. Если в компании имеется сложная организационная структура, несогласованная по действиям и принимаемым решениям, отсутствует эффективный управленческий учет и планирование, - эффективность BSC незначительна.
  4. Внедрение новой технологии управления подразумевает изменение существующих ценностей и интересов людей, работающих в компании, однако в некоторых странах изменение в сознании персонала произвести гораздо сложнее, чем изменить технологию производства. В таком случае результаты внедрения BSC могут быть неэффективными.

Кроме того, исходя из своей практики, мы диагностируем не менее важную проблему системного характера. BSC в классическом представлении является высокоуровневой системой корпоративного управления, т.е. может эффективно использоваться в проекции управления стоимостью. Использование ключевых показателей эффективности позволяет управлять компанией как бизнесом, имеющим стоимость, и оценивать влияние основных монетарных и не денежных факторов на ее величину. Однако при переходе от стратегического управления к оперативному эффективность BSC стремительно падает, т.к. традиционные ключевые показатели не позволяют оценить такие важные параметры как:

  • эффективность выполняемых операций,
  • производительность работы каждого сотрудника в разрезе выполняемых им операций,
  • эффективность потребления ресурсов компании в ходе выполнения процессов/операций,
  • эффективности работы конкретных типов/видов оборудования и т.п.

В идеологию BSC заложено ограничение по количеству управляемых факторов (ключевых показателей эффективности) и обязательность декомпозиции ключевых показателей, что означает необходимость устранения из рассмотрения части информационного потока, не встраиваемого в декомпозиционное дерево показателей.


Таким образом, одним из ключевых проблем BSC является ограниченность в вопросах управления себестоимостью продукции и управления факторами, определяющими фактическую величину возникающих затрат. При этом, как показывает практика, менеджеры, ошибаясь на этапе формирования требований к инструментам управления себестоимостью, при их использовании очень быстро разочаровываются в BSC, в результате чего - вся внедренная система сводится к мониторингу ряда финансовых показателей.


Кроме того, российская действительность налагает существенные ограничения на эффективность классической BSC, которая, как уже было сказано, может быть эффективно реализована в случае условий, приближенных к идеальным, например, при использовании:

  • в высокоорганизованных видах бизнеса (сфера банковский и финансовых услуг, дистрибьюция, логистика и т.п.);
  • в холдинговых компаниях (преимущественно в Управляющей компании) для оценки эффективности бизнес-единиц (прежде всего финансовой эффективности), входящих в холдинг;
  • в компаниях, ведущих свой бизнес преимущественно в крупных административных центрах и обеспеченных достаточным количеством квалифицированных кадров;
  • в компаниях, с высоким уровнем организации (где описаны, унифицированы и оптимизированы бизнес-процессы и т.д.).

Однако, как показывает практика, BSC не будет эффективна в условиях, отдаленно напоминающих идеальные:

  • При размещении производственных мощностей в регионах со слабым уровнем развития транспортной инфраструктуры, где время выполнения типовых работ на удаленных объектах может колебаться в разы в зависимости от доступности видов транспорта и времени транспортировки.
  • В условиях демографического кризиса и недостатка высококвалифицированных кадров в удаленных регионах, а также отсутствия у персонала мотивации на качественное выполнение возложенных на них функций.
  • При отсутствии возможности унификации структурных подразделений в виду географических, технологических и культурных2 различий.

2В большинстве российских крупных компаний, сформированных путем объединения разрозненных предприятий, процесс формирования единой корпоративной культуры далек от завершения.


Таким образом, возникает вопрос общих перспектив BSC на российских просторах, характеризующихся, в большинстве случаев, слабым уровнем организованности и крайней нехваткой профессиональных ресурсов. Стоит ли использовать BSC для оценки деятельности эффективности региональных подразделений, бизнес которых в значительной степени определяет финансовую эффективность всего холдинга?


Попытаемся ответить на данный вопрос.


С нашей точки зрения, представленная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом методология имеет все права на существование и использование и в российских условиях. Однако она требует существенной адаптации под потребности российского корпоративного рынка.


Как показывает практика, для большинства линейных российских менеджеров основной задачей является не борьба за долю рынка или лояльность клиента, а борьба за снижение темпов роста затрат, производительность персонала и исполнительную дисциплину. В одном из проектов, реализованных нашей компанией, Заказчик сформулировал задачу, решению которой должна способствовать создаваемая система управленческой отчетности, следующим образом: «Система должна обеспечить создание условий, чтобы хорошо работающие сотрудники компании ходили на работу с радостью, а плохо работающие - с грустью».


Таким образом, основными дополнительными требованиями, предъявляемыми к классической системе показателей оценки эффективности деятельности компании, должны быть:

  • детальная оценка эффективности работы персонала (включая оценку вклада каждого сотрудника);
  • оценка эффективности организации процессов;
  • объективная оценка качества результатов процессов;
  • оценка эффективности использования ресурсов;
  • оценка объективности понесенных затрат.

Кроме того, существует проблема отсутствия эталона, позволяющего оценить эффективность реализации аналогичных процессов различными подразделениями, входящими в холдинг. На практике, в качестве эталонных значений эффективности используется система норм и нормативов на выполнение процессов/операций и эксплуатации оборудования, однако отказ от использования наследия советской экономической школы в 90-е годы, лишил российские предприятия в большинстве отраслей нормативной базы. Кроме того, ситуация усугубляется и информационной закрытостью рынков3, исключающей возможность ориентации на успешный опыт лучших компаний отрасли. В данных условиях, российские компании часто прибегают к практике установления эталонного значения эффективности (по различным параметрам), при сравнении результатов деятельности своих подразделений, на основе лучшего или среднего достигнутого результата.

3Как правило, публичная информация об эффективности российских компаний ограничивается финансовой эффективностью, содержащейся в годовых отчетах, что практически исключает возможность ориентации на успешный опыт лучших компаний рынка. (Данное наблюдение не действует для высокоорганизованных видов бизнеса, для которых свойственны открытые потоки информации).

3Таким образом, формируется дополнительное требование к системе показателей эффективности для оценки подразделений холдинга, расположенных в различных географических зонах и использующих различные технологические решения, - создание возможности объективной оценки4 и сравнения выполнения операций и использования ресурсов различными бизнес-единицами.

Таким образом, формируется дополнительное требование к системе показателей эффективности для оценки подразделений холдинга, расположенных в различных географических зонах и использующих различные технологические решения, - создание возможности объективной оценки4 и сравнения выполнения операций и использования ресурсов различными бизнес-единицами.

4Объективная оценка - оценка результатов деятельности подразделений с учетом состояния и масштаба вверенных объектов управления, географических и климатических условий и условий развития регионов присутствия.


Описанные выше аспекты - только часть проблем, возникающих при попытке внедрить западные технологии управления в российский менеджмент, однако мы не призываем отказываться от «лучших практик» и работать старыми методами. Просто, как при покупке автомобиля мы должны понимать - по каким дорогам и куда мы будем на нем ездить, так и при выборе новой технологии управления мы должны четко представлять - какие цели она должна преследовать и кто является реальным пользователем. Анализируя опыт нашей компании в области повышения эффективности управления, мы рекомендуем компаниям, планирующим у себя внедрение BSC, быть более внимательными как к разработке требований к новой системе, так и к детальному осознанию производственных процессов, создающих конечную стоимость реализуемой продукции или услуг, и, в конечном итоге, формирующих стоимость компании на рынке.