PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

SWOT-анализ: лаконизм и объективность


Победоносная армия сначала осознает
условия победы, а затем ищет битвы;
проигравшая армия сначала сражается,
а затем ищет победу.
Сунь-цзы. Искусство войны

SWOT анализ является одним из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения. Данный метод является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.


SWOT-анализ позволяет компании выявить представленные на рынке возможности и оценить способность компании по их применению. Помимо этого выявляются угрозы, которые способны подорвать позиции компании. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции внешнего окружения, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.


SWOT-анализ позволяет выявить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого определяются основные направления дальнейшего развития компании.


Итогом проведения SWOT-анализа является предложение возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и их развитие. На результатах SWOT-анализа может базироваться стратегия, которая позволит максимально реализовать сильные стороны (Strengths), нейтрализовать слабые (Weaknesses), использовать предоставляемые рынком возможности (Opportunities) и избежать угроз (Threats).


Процедура проведения SWOT-анализа осуществляется в несколько этапов:

  1. На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам компании, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Результаты заносятся в матрицу, представленную на Рис. 1.
  2. На втором этапе устанавливаются связи между различными элементами списков, проводится перекрестный анализ (Рис. 2);
  3. Следующим шагом является непосредственно разработка комплекса целей, стратегии и т.д.


Рис.1. Матрица SWOT-анализа


В рамках первого этапа характеризуется внутренняя и внешняя среда компании. Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) ранжируются по значимости.


Зачастую, описание элементов внутренней среды является недостаточно полным, определяются лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. Чтобы избежать этого, при проведении SWOT анализа рационально будет сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциональными областями.


Факторы внутренней среды:

  • Производственная деятельность
  • Маркетинг, снабжение
  • Управление предприятием
  • Финансы
  • Персонал
  • Инфраструктура
  • Инновационная деятельность

Помимо изучения элементов внутренней среды компании, SWOT-анализ предполагает, как упоминалось ранее, рассмотрение и внешних факторов. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. Однако, наиболее полную группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:


Факторы внешней среды:

  • Политико-административные факторы
  • Законодательно-регулятивные факторы
  • Экономические факторы
  • Общественная среда
  • Конкуренция
  • Научно-технические факторы

В рамках второго этапа устанавливаются связи между различными элементами внутренней и внешней среды компании. Значение второго этапа очень велико, поскольку осуществляется анализ по следующим направлениям (Рис. 2):

  • Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O). Формируются ориентиры стратегического развития.
  • Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T). Выявляются ограничения стратегического развития.
  • Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O). Формируются ориентиры внутренних преобразований.
  • Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T). Определяются стратегические преимущества.


Рис.2. Основные направления проведения перекрестного анализа


Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для дальнейшего развития компании, а также какие проблемы необходимо срочно решить.


Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Однако, при его выполнении есть вероятность столкнуться с рядом проблем. Рассмотрим наиболее актуальные из них.


  • В зависимости от восприятия покупателей каждый элемент может оказаться как силой, так и слабостью.

В данном случае, достаточно более детально рассмотреть фактор, тогда станет очевидно, что нужно отнести к преимуществам, а что - к недостаткам. Например, «сплоченный коллектив» может повышать мотивацию (тогда пишите в преимущества), а может таить опасность «круговой поруки» (угрозы).


  • Некоторые факторы сложно однозначно отнести только во внешнюю или только во внутреннюю среду.

Главный критерий - можно ли повлиять на этот фактор. Если анализируемая компания может контролировать фактор - пишите во внутреннюю среду, если нет - это фактор внешней среды.


  • На практике при проведении SWOT-анализа часто возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.

Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительное измерение: текущий момент и будущее время ().


  • Подмена анализа рынка готовыми стратегиями компании.

В этом случае излишним становиться анализ влияния факторов S-O и W-O, поскольку перечень стратегических действий фирмы в данных полях просто повторяет перечень «возможностей».


  • Общий SWOT анализ, охватывающий весь бизнес, оказывается слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.

Фокусирование на конкретном сегменте при проведении SWOT-анализа обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.


Рекомендации


Таким образом, учитывая возможные проблемы, для успешного поведения SWOT анализа необходимо соблюдать следующие рекомендации:

  • Четко определите область каждого SWOT-анализа, обозначьте конкретный сегмент.
  • Установите границы между факторами SWOT-анализа: сильными сторонами, слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это то, на что компания может воздействовать. Возможности и угрозы - внешние факторы рыночной среды, на которые компания повлиять не может.
  • Включайте в анализ только те факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на компанию.
  • Ранжируйте исследуемые элементы в соответствии со степенью их важности.
  • Чтобы избежать неопределенности, добавьте в SWOT-матрицу дополнительное измерение: текущий момент и будущее время.
  • Будьте объективны, опирайтесь на достоверные факты и данные исследований.
  • Избегайте пространных и двусмысленных заявлений, используйте конкретные формулировки.

Подводя итоги, с уверенностью можно сказать, что в результате проведения SWOT-анализа можно получить готовый план мероприятий, который в дальнейшем можно включать в общую стратегическую программу развития компании.


Не стоит забывать, что SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила - в лаконизме и объективности.


Пример. SWOT-анализ компании, входящей в крупный нефтяной холдинг*

*SWOT-анализ проводился в связи с перспективой выхода компании из структуры холдинга, комментарии обозначены символом !


Сильные стороны:

  1. 100% принадлежность крупнейшему холдингу, что обеспечивает достаточные объемы работ внутри группы

    ! Слишком укрупненная формулировка, которая не позволяет однозначно отнести данный фактор к сильным сторонам. Целесообразно разбить данный фактор на два элемента:

    • гарантированные объемы работ в силу «100% принадлежности крупнейшему холдингу» - в настоящий момент это, неоспоримо, сильная сторона;
    • потеря гарантированных объемов работ и невозможность использования бренда - в перспективе (после выхода из группы) окажется слабой стороной.
  2. Возможность использования «бренда» при вступлении в партнерские отношения
  3. Наличие партнерских отношений в регионах исторического присутствия
  4. Значительные производственные мощности и инфраструктура в регионах присутствия
  5. Хорошее качество выполняемых услуг
  6. Наличие кадровых ресурсов
  7. Наличие научно-технологической базы

Слабые стороны:

  1. Отсутствие явного конкурентного преимущества, кроме «бренда»
  2. Высокий уровень износа производственных мощностей, недостаточное применение новой техники и технологий
  3. Дублирование обслуживающих функций других компаний холдинга, как следствие, повышение затрат
  4. Низкая синергия внутрихолдинговых компаний в области продаж, развитии новых технологий, производственного планирования
  5. Система бизнес-планирования не поддерживается механизмами повышения рентабельности деятельности, негибкая система материально-технического обеспечения, централизованная в головной компании
  6. Отсутствие проектного подхода при планировании и выполнении производственных программ
  7. Небольшой опыт работы на внешнем рынке
  8. Отсутствие четкой ценовой политики и ценообразования
  9. Низкая мотивированность на повышение эффективности деятельности
  10. Отсутствие системы управления талантами
  11. Недостаточно высокая маркетинговая активность (сайт, СМИ и пр.)

Возможности:

  1. Растущий спрос на предоставляемые услуги до кризиса
  2. Выход в новые регионы деятельности совместно с головной компанией

    ! Данный фактор является возможностью лишь в настоящий момент - до выхода компании из холдинга

  3. Усиление активности Министерства природных ресурсов России, в частности, значительное увеличение финансирования отдельных видов работ государством и нефтяными компаниями

Угрозы:

  1. Прямая зависимость рынка предоставляемых услуг от мировой цены на нефть
  2. Дефицит квалифицированного персонала и высокая конкуренция на рынке труда
  3. Полная зависимость от головной компании, возможное 90% снижение доходов при отсоединении компании от материнской
  4. Неопределенность в прогнозах уровня спроса на предоставляемые услуги из-за кризиса
  5. Более жесткие требования заказчиков к бизнес-модели и результатам работ
  6. Отсутствие в компании эффективных новых технологий повышенного спроса, замещающих старые технологии
  7. Увеличение конкуренции за счет:
    • слияния и усиления российских нефтяных компаний
    • выхода западных компаний на рынок

При подготовке статьи использованы материалы сайтов:

  1. Симкин Л., Дибб С. «Практическое руководство по сегментированию рынка». - СПб, 2002.
  2. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article
  3. http://marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/infowave/03.htm
  4. http://www.ma-journal.ru/articles/693/
  5. Волкова Л. Методика проведения SWOT-анализа // http://m arket.narod.ru/S_StrAn/SWOT.html