PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

Практический инструмент повышения уровня зрелости организации


В статье описаны основные этапы разработки методик, обозначено их место в комплексе регламентирующей документации компании и в более общем смысле - в ее интеллектуальном капитале. Особый интерес представляет идея интеграции концепции жизненного цикла организации, моделей зрелости и теории менеджмента знаний, что позволяет соотнести уровень методологической поддержки в компании с развитостью ее организационной структуры, качеством бизнес-процессов и уровнем управления.


КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: классификация методик, решение сложных творческих задач, управление процессами и проектами, жизненный цикл организации, интеллектуальный капитал, управление знаниями


Скажи мне - я забуду, покажи мне - я запомню, дай мне сделать это - и это станет моим навсегда.

Китайская пословица


Наука резюмируется в методе.

Г. Гегель


ВВЕДЕНИЕ


Отсутствие формализации объективно необходимых, унифицированных и прозрачных правил и методов выполнения работ в организации обязательно приведет к росту беспорядка, снижению производительности труда, невыполнению решений и поручений руководства, а в дальнейшем к потере клиентов, увеличению расходов и другим неблагоприятным последствиям.


Чтобы избежать подобной ситуации, организации нужно внедрить систему разработки и соблюдения регламентов (регламентирующей документации) и поменять в целом отношение к методическому обеспечению деятельности, ведь цель методики - описать оптимальный способ выполнения какого-либо действия (процедуры), дать исполнителю руководство к действию.


Многие руководители и специалисты полагают, что разработка методик требует больших временных затрат, а сами методики сложны, невыполнимы и вообще не нужны в практической деятельности. Отчасти такая позиция обусловлена тем, что при разработке методик возникает множество вопросов: существует ли уже опробованный оптимальный способ решения проблемы, какой из способов выбрать, как изложить методику, чтобы она была простой, понятной, но в то же время корректной?


Если для формирования методики использовать наработки самих сотрудников по оптимальному выполнению процедур, четко структурировав их и подведя под них научную базу, то можно не только получить еще один способ совершенствования деятельности компании, но и вовлечь персонал в этот процесс, повысив при этом его лояльность.


Таким образом, грамотная интеграция знаний и умений сотрудников в систему управления бизнес-процессами приводит к тому, что вся инструктивно-методическая документация становится не формальным набором документов, а действенным инструментом повышения результативности организации, появляется основа для развития интеллектуального капитала компании.


Методическую поддержку бизнес-процессов можно рассматривать как один из инструментов непрерывного развития организации, который помогает решить задачу более быстрого перехода на следующий уровень зрелости или повысить эффективность работы на текущей стадии жизненного цикла.


Ниже будут рассмотрены проверенная авторами универсальная и доступная техника разработки методик, типовые характеристики стадий зрелости организации, с помощью которых можно с достаточной точностью идентифицировать степень ее развитости и понять, какими характеристиками она должна обладать для дальнейшего успешного развития.


КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДИК


Задачи, решаемые в рамках практической деятельности, разнообразны: бизнес-задачи, научные, организационные, технические и т.д. Соответственно, методики, применяемые при решении задач, существенно различаются (по сфере приложения, предметной области, функциональному назначению, степени сложности и т.п.).


Чтобы определиться с подходом к разработке методики и направлением этого процесса, необходимо установить ее предметную область и назначение, т.е. определить ее место в классификации методик.


В дальнейшем под методикой будет пониматься систематизированная совокупность конкретных способов, приемов, шагов или действий, которые необходимо выполнить для решения определенной задачи. Обычно разработку методики предваряет выбор подхода - некоторой исходной позиции или принципов, используемых для решения задачи.


Методики как определенный класс объектов могут быть классифицированы по множеству признаков. Укажем лишь некоторые из них:

  • функциональное назначение (что определяет методика: категорию или величину, порядок применения нормативных документов, порядок осуществления деятельности и т.д.);
  • предметная область (экономическая, техническая, гуманитарная, организационная, научная, смешанная);
  • применимость в различных областях, сферах деятельности (отраслевая (специализированная) методика или универсальная);
  • степень сложности - сложность разработки (необходимость создания новых расчетных моделей, множественность поставленных вопросов и этапов их решения) и применения (насколько трудоемки способы и сложны инструментальные средства решения задач);
  • степень точности решения задачи (упрощенное решение или точное);
  • степень детализации (краткая/сокращенная методика или подробная/полная);
  • степень формализации используемых методов (качественные, полуколичественные, количественные);
  • «зрелость» (первая редакция методики, последующие редакции; вновь введенная, исправленная/дополненная; временная или постоянная).

Разнообразные методики, классифицированные по функциональному назначению и по типу решаемых задач, могут быть разделены на две существенно различающиеся группы, каждая из которых, в свою очередь, подразделяется на подгруппы:

  • методики расчета, определения, оценки величин и категорий:
    • категорирование - определение категории объектов (тип организации, производства, категория месторождения или маршрута, класс опасности отходов производства и т.д.);
    • расчет, оценка - определение стоимости товаров и услуг, расчет нормативов, сметной стоимости, размеров платежей, степени воздействия на окружающую среду и т.д.;
  • методики регламентации и описания процессов, действий:
  • детализация и пояснения по практическому применению нормативных документов (проведение проверки подконтрольных объектов, контроль за соблюдением требований и т.д.);
  • порядок, регламент выполнения определенных действий, практической работы (разработка инструкций, программ и технико-экономического обоснования (ТЭО), правила транспортного обслуживания, выбора поставщиков, отбора образцов для анализа и т.д.).

Классификация методик приведена на рис.1.

Рис.1. Классификация методик

Рис.1. Классификация методик


Отметим, что все методики, несмотря на разнообразие, в целом имеют схожую структуру, которая выглядит примерно так.

  • Сфера применения. Рассматриваемые процессы, предметная область.
  • Нормативные ограничения. Применяемые нормативные акты.
  • Используемые термины и определения.
  • Теоретико-методологическая, концептуальная часть.
  • Состав и соотношение применяемых методов: порядок применения методов и методологических приемов, перечень выполняемых действий, порядок и алгоритм расчета, последовательность и техника обобщения результатов и т.д.
  • Перечень используемой литературы.
  • Приложения: формы документов и т.д.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ МЕТОДИКИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ


В процессе разработки методики используют определенные инструменты и подходы. В табл.1 приведена сравнительная характеристика методов/инструментов, используемых для решения сложных творческих задач и документирования результатов [1,4,10]. Данные инструменты, по мнению авторов, являются практическими инструментами управления креативом и могут быть применены для написания методики. Их преимущество состоит в том, что они позволяют достаточно быстро превратить разрозненный материал в хорошо структурированный текст.


Таблица 1. Сравнительная характеристика методов решения сложных творческих задач

Диаграмма связей/интеллект-карта/«карта мыслей» «Метод снежинки» Метод жизненного цикла научного проекта
Оригинальное название Mind map Snowflake method Метод жизненного цикла научного проекта
Автор(ы) метода Тони Бьюзен Рэнди Ингермансон A.M. Новиков, Д.А. Новиков
Основные области применения Структурирование, анализ материала. Написание статей, книг. Планирование и разработка проектов, концепций Создание сложных литературных произведений Выполнение научно-исследовательских проектов - отдельных завершенных циклов научной деятельности
Содержание метода Графическое изображение процесса общего системного мышления с помощью схем (структурирование собранной информации по проблеме и возможных вариантов решения) Пошаговое написание произведения от простого к сложному с постепенным заполнением отдельных сюжетных линий и сцен дополнительными деталями до получения полноценной книги Организация процесса научного исследования в логической и временной форме проекта, жизненный цикл которого включает стадии и этапы
Принцип, используемый авторами для разработки методики Структурирование подхода к решению задачи в форме диаграммы связей Итерационное написание методики: от простого к сложному Проектный принцип организации деятельности по разработке методики

Авторы настоящей статьи предлагают организовывать деятельность по разработке методики на базе комплексного применения подходов, основываясь на следующих принципах:

  • проектный принцип: разработка методики рассматривается как проект, т.е. ограниченная по времени и ресурсам целенаправленная деятельность по созданию ранее не использовавшейся в организации методики, предусматривающая конкретные требования к решаемым задачам и содержанию методики;
  • итерационный принцип: последовательное формирование и описание подхода к решению задачи от частей к целому и от тезисов к деталям;
  • структурирование подхода к решению задачи в форме диаграммы связей: схематичное представление исходных данных, логики решения и последовательности действий.

Содержание этапов разработки методики представлено в табл.2.


В процессе разработки методической документации целесообразно учитывать особенности деятельности по решению сложных творческих задач.


1. Необходимость сосредоточиться только на решении поставленной задачи. Разработчику следует четко ограничивать рамки своей деятельности решаемой задачей, последовательно и своевременно выполнять конкретные действия согласно принятой логике решения задачи. При разработке методической документации (деятельности, схожей по характеру с научно-исследовательской) высока вероятность отвлечься на смежные, сопутствующие темы и факты [4]. Изучение этих побочных направлений рассеивает внимание разработчика и отвлекает его от решения поставленной задачи, что может помешать достижению результатов в запланированные сроки.


2. Структурирование имеющихся наработок/результатов предшествующих изысканий. Прежде чем приступить к разработке методики, имеет смысл изучить прототипы, аналоги методик в данной функциональной или предметной области, собрать и структурировать материал по проблеме, провести критический анализ ранее применяемых и теоретически возможных решений задачи. Обсуждение полученных результатов таких предварительных исследований в процессе "мозгового штурма" и/или их структуризация в форме диаграммы связей помогает сформулировать варианты решения задачи, декомпозировать задачу, отобразить последовательность и взаимосвязи решаемых вопросов, тем самым наметить контур алгоритма и выстроить логику решения задачи для каждого из вариантов.


3. Использование четких критериев при выборе альтернатив. Из вариантов, альтернативных подходов необходимо выбрать один, который будет описан в методике. Возможными критериями выбора являются: удобство, невысокая трудоемкость практического использования подхода, достижение требуемой точности решения, продолжительность решения задачи с помощью того или иного подхода, наличие технологических, ресурсных, информационных ограничений, объем и состав предусматриваемых подходом действий, наличие необходимой квалификации у специалистов, применимость подхода к обозначенному кругу объектов, процессов и др.


4. Профессиональное общение с экспертами и пользователями. В ходе разработки методики важно своевременно выявлять возможные фактические ошибки или логические несоответствия, для чего необходимо проводить обсуждения на рабочих совещаниях, получать отзывы и комментарии коллег относительно заранее представленной для изучения работы. Даже в том случае, когда формированием методики занимается один разработчик, для снижения субъективности при выборе подхода целесообразно привлечь экспертов или потенциальных пользователей (когда задача сложная, комплексная, междисциплинарная и не решается простым, хорошо известным, испытанным способом; в последнем случае разработчику, в сущности, необходимо только рационализировать и зафиксировать сложившуюся практику).


Таблица 2. Этапы разработки методики

Символ и название этапа Содержание этапа
Концептуальный этап
Концептуальный этап
  • Обдумывание проблемы, формулирование решаемой задачи. Определение характера задачи
  • Сбор и структурирование материала по проблеме, анализ ранее применявшихся и всех возможных решений, идентификация ограничений решения задачи
  • Проведение «мозгового штурма», генерирование и фиксация идей касаемо способов решения задачи
  • Структурирование, декомпозиция задачи на несколько вопросов
Этап конструирования
Этап конструирования
  • Формулирование и тезисное (краткое) описание альтернативных подходов к решению задачи, включая последовательность решаемых вопросов
  • Оценка и выбор одной из альтернатив с учетом удобства использования методики
  • В случае невозможности использования альтернативных подходов к решению задачи на данном этапе описывается единственный возможный подход
Этап разработки
Этап разработки
  • Описание алгоритма действий по решению каждого из вопросов в соответствии с общей логикой решения задачи (исходные данные, действия, результат)
  • Объединение отдельных частей методики в единый текст, описание условий перехода к решению последующего вопроса. Подготовка подробного изложения методики (черновой вариант)
  • Апробация и оценка результатов применения методики. Внесение дополнений и корректировок в методику
Этап оформления результатов
Этап оформления результатов
  • Подготовка детализированного итогового варианта методики с рисунками, справочными приложениями (чистовой вариант)
  • Обсуждение методики с коллегами и потенциальными пользователями (фокус-группа). Корректировка с учетом замечаний

МЕТОДИКИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ


Методики позволяют в краткой и доступной форме описать сложившиеся и рациональные способы выполнения работ, эффективно использовать опыт организации по решению специализированных профессиональных задач. Методические разработки, являясь отражением компетенций и частью интеллектуального капитала организации, по мере ее развития играют все большую роль в повышении эффективности ее деятельности.


Согласно концепции жизненного цикла каждая организация в своем развитии проходит опреде-ленные этапы (стадии), характеризующиеся различной стратегией, организационной структурой, технологиями работы, способами обмена информацией. Известно как минимум десять моделей жизненного цикла организации, в каждой из которых использована своя терминология, с различных позиций рассмотрены механизмы развития, обозначено различное количество стадий жизненного цикла (от трех до десяти), - это модели Доунса, Скотта, Катца и Канта, Грейнера, Торберта, Адизеса, Емельянова и Поварницыной и др.


Наибольшее распространение получила модель Грейнера, описывающая организационный рост и развитие как эволюционную смену следующих стадий: предпринимательской, коллективистской, стадий делегирования, формализации и сотрудничества. Переход на каждый последующий, более высокий уровень развития возможен только после успешного решения проблем управления на предыдущей стадии [2].


Более подробно, нежели в концепциях жизненного цикла организации, эволюция управления знаниями и информацией описана в моделях зрелости (модели зрелости процессов, модели зрелости управления проектами). В этих моделях этапы развития организации классифицируются в зависимости оттого, насколько последовательна компания в соблюдении общих повторяющихся процессов при выполнении работ или управлении проектами, в частности, от того, как обрабатывается и используется накапливаемая информация.


На практике распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:

  • модель Керцнера, сфокусированная на степени развития практик управления проектами (Project Management Maturity Model, PMMM); имеет пять уровней;
  • модель Калифорнийского университета Беркли (РМ Maturity), с помощью которой осуществляют количественную оценку зрелости управления проектами; имеет пять уровней;
  • модель зрелости организационного управления проектами ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model - международный стандарт, выпущенный в 2003 г. Институтом управления проектами (Project Management Institute); включает базу лучших практик, структурированную по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), по которым измеряется зрелость управления проектами в соответствии с РМВОК).

Наиболее распространенными моделями зрелости процессов являются во многом схожие:

  • модель зрелости процессного управления компании Gartner, шесть уровней; и модель оценки уровня зрелости процессов, связанных с разработкой программного обеспечения, - СММ (Capability Maturity Model), разработанная Институтом программной инженерии SEI (Software Engineering Institute) из США, пять уровней;
  • интегрированная модель оценки уровня зрелости процессов CMMI (Capability Maturity Model Integrated), сформированная на основе СММ и являющаяся обобщенным подходом к любым технологическим процессам, пять уровней;
  • модель уровней зрелости процессов в международных стандартах ISO/IEC 15504 (российский аналог - стандарты серии ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504) - модель SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), созданная на основе модели СММ при участии SEI, пять уровней.

Мы видим, что в большинстве моделей зрелости используется пятиуровневая система градации, сходная по числу уровней (стадий) с моделью жизненного цикла Грейнера. И модель Грейнера, и модели зрелости основываются на эволюционном развитии и недопустимости «пропуска» этапов развития.


Каждый уровень зрелости образует основу для более рациональной и эффективной реализации процессов на последующих уровнях. Тем не менее организации могут использовать и получать преимущества от внедрения процессов, характерных для более высоких в сравнении с достигнутыми уровней зрелости. Однако до тех пор, пока для них не будет заложен и сформирован соответствующий фундамент на предыдущей стадии, эти процессы не будут реализованы максимально полно, не возникнет основа для дальнейшего усовершенствования [б]. Таким образом, уровни зрелости для конкретной организации могут накладываться один на другой, в случае, когда некоторые атрибуты управления процессами или проектами более высокого уровня зрелости внедрены в основном или полностью на предыдущем уровне, граница между уровнями зрелости оказывается нечеткой, переход происходит постепенно.


Можно утверждать, что существует соответствие, хотя и нестрогое, между стадиями жизненного цикла и уровнями зрелости управления проектами либо процессами, описанными в различных пятиуровневых моделях. Например, четвертый уровень, для которого характерна количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (по модели CMMI), более вероятен для организации, находящейся на четвертой стадии жизненного цикла, характеризующейся формальными процедурами планирования и отчетности, чем для организации, находящейся на второй стадии (коллегиальности), когда используются неформальные механизмы управления (по модели Грейнера).


Внедрение «зрелых» инструментов управления, зависящее от формирования соответствующего фундамента на предыдущих стадиях, позволяет реализовать потенциал развития и создать основу для дальнейшего усовершенствования. Так, развитие методологической поддержки деятельности может способствовать успешному и более быстрому переходу на следующую стадию развития организации, преодолению кризиса роста.


Определение этапа развития и стадии зрелости управления помогает оценить потенциал организации, выработать направления роста и организационных изменений, расставить приоритеты среди мероприятий по дальнейшему совершенствованию деятельности.


Поскольку концепции и модели (жизненного цикла и зрелости) характеризуют изменения, которые происходят в организации стечением времени, в составе изменений необходимо рассматривать и знания как важнейший ресурс, определяющий успех организации, драйвер ее развития.


Под управлением знаниями понимают создание, организацию, использование, увеличение интеллектуальных и информационных ресурсов организации; формирование «технологии управления знаниями» - совокупности процессов, методов, приемов, обеспечивающих генерацию и циркуляцию знаний.


Существует ряд моделей управления знаниями:

  • японский подход (И. Нонака и Х.Такеучи) основывается на единстве и взаимодополнении неформализованного и формализованного знания, исходит из предположения о создании знания посредством социального взаимодействия субъектов, трансформации формализованных знаний в неформализованные и наоборот; включает четыре этапа трансформации;
  • скандинавский (или европейский) подход К. Свейби, рассматривающий управление знаниями как «измерение знания»;
  • американский подход (К. Вииг и др.), состоящий в непосредственном управлении знаниями;
  • структурная модель системы управления знаниями организации (ТР. Грубер, ТА. Гаврилова, П.С. Серенков) на основе онтологических моделей представления знаний включает пять этапов разработки системы менеджмента знаний.

Обобщив описанные выше модели жизненного цикла организации, модели уровней зрелости, систематизируем стадии эволюции организации и соответствующие им процессы формирования и развития культуры управления процессами, проектами, знаниями.


В табл.3 описаны особенности функционирования организаций с позиций разных теоретических подходов (модель жизненного цикла, модель зрелости управления процессами и проектами, модель менеджмента знаний).


Практическая ценность моделей жизненных циклов и зрелости организации определяется возможностью их использования в проектах организационного развития, управленческого консультирования для анализа текущего состояния и диагностирования проблем организации, краткого и емкого структурирования информации об организации.


Таблица 3. Теоретические подходы к моделям жизненного цикла, зрелости и управления знаниями

Характеристики модели Стадия/уровень 1 Стадия/уровень 2 Стадия/уровень 3 Стадия/уровень 4 Стадия/уровень 5
Модель жизненного цикла организации (модель Л. Грейнера) [2]
Название Предпринимательская Коллегиальная Стадия делегирования Стадия формализации Стадия сотрудничества
Характеристика развития Рост через креативность Рост через директивное руководство Рост через делегирование Рост через координацию Рост через сотрудничество и синергию
Кризис, завершающий стадию Кризис управляемости (компетенций) Кризис автономии (координации) Кризис контроля Кризис бюрократии Кризис обновления (бизнес-идеи)
Объект управления Управление бизнес-идеей Управление функциями Управление процессами Управление сетевыми структурами (бизнес-единицами) Управление нематериальными активами
Организационная структура Простая структура, неформализованная и небюрократизированная. Функции персонализированные, власть централизованная Иерархия, разбиение на подразделения, функции, зоны ответственности. Формальные и неформальные аспекты управления Делегирование полномочий, децентрализация, формализация структуры, функций. Усложнение информационных потоков Линейно-штабная структура и продуктовые группы. Усиление роли формальных процедур планирования и учета, коммуникаций и отчетности Преобладает работа в командах, перераспределяются и совмещаются функции, от деперсонализации к реперсонализации и доверию. Матричная структура
Интегрированная модель технологической зрелости CMMI (Capability Maturity Model Integrated) [9]
Фокус организации Компетентность специалистов Управление проектом Инженерные процессы и организационная поддержка Качество продукции и процессов Непрерывное совершенствование процессов
Уровень зрелости бизнес-процессов Начальный Управляемый Определенный Количественно управляемый Оптимизирующийся
Характеристика бизнес-процессов Хаос, кризисный "пожарный" режим. Процессы не определены Стандартизированное управление проектами и контроль. Повторяемые процессы Стандартные приемы, методы, процедуры, технологии. Интеграция Контроль качества. Обратная связь с проектами. Архив проектов. Использование накопленного опыта Совершенствование. Аудит и оценка проектов. Измерение и развитие эффективности
Определенность бизнес-процессов Процессы не определены Определены некоторые процессы Определено большинство процессов Процессы находятся под управлением Процессы непрерывно совершенствуются
Документация бизнес-процессов Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются. Бизнес-процессы не описаны Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании В организации документированы и стандартизированы все бизнес-процессы В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (финансовые и натуральные показатели) На основе анализа проводится корректировка (ре-инжиниринг) бизнес-процессов, которая отражается во внутренних документах
Информационная поддержка процессов Бизнес-знания не отделены от работников (теряются при увольнении). Спонтанные информационные связи, в основном справочного характера Отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными. Обеспечение поддержки и управления Повышение знаний и навыков сотрудников для эффективного выполнения ими своих функций. Возможность анализа информации Информация о производительности процессов и моделей для количественного управления проектами. Корпоративные базы знаний. Внутрикорпоративные стандарты качества Коллективная обработка и анализ информации. Информация становится производственным ресурсом
Модель зрелости управления проектами (модель Г. Керцнера) [3]
Уровень зрелости Общий язык Общие процессы Единая методология Бенчмаркинг Непрерывное улучшение
Формализация процедур управления проектами Нет формальных процедур управления проектом. Наличие отдельных успешных проектов Использование неформализованных процедур управления. Индивидуальное планирование проектов Частичная формализация. Интегрированные процессы управления проектами, качеством Полная формализация процессов. Постановка процедур накопления и распространения лучшего опыта управления проектами Постоянное улучшение процессов управления проектами
Методология управления проектами Осознание важности управления проектами Фрагментарная методология Закрепление базовых элементов управления в методологии Общая методология Совершенствование методологии
Модель процесса создания знания (И. Нонака и Х.Такеучи) [5]
Способы трансформации знания Социализация Экстернализация Комбинация Интернализация -
Характеристика процесса создания знания Переход неформализованного знания в неформализованное Передача опыта от одного работника к другому Переход неформализованного знания в формализованное. Визуализация знаний (модели, концепции, метафоры, аналогии) Переход формализованного знания в формализованное. Включение концепций в систему знаний. Создание новых знаний Распространение формализованных знаний через экспертную систему поддержки и их переработка на уровне сознания отдельного работника Возвращение на начальный виток спирали знаний и развитие на новом, более высоком уровне. Начало нового цикла трансформации знаний и опыта
Характер знания Дружественное, индивидуальное Концептуальное, групповое Системное, коллективное Операционное, организационное -
Менеджмент знаний на основе онтологического подхода [8]
Этапы разработки Накопление Извлечение Структурирование Формализация и программная реализация Обслуживание
Содержание этапа Стихийное и бессис-темное накопление информации Процесс обнаружения источников данных и знаний, их получение и описание Выделение основных понятий, структуры представления информации. Наглядность, простота изменения и дополнения Представление структурированной информации в форматах машинной обработки, автоматизированная обработка, поиск информации по запросу Коррекция, актуализация формализованных данных и знаний. Фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям

МЕТОДИКИ КАК ЭЛЕМЕНТ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ


Результатом роста зрелости компании является понимание значения знания как стратегического ресурса, обеспечивающего эффективность деятельности и преимущество перед конкурентами. Управление знаниями предусматривает накопление не разрозненной информации, а структурированных данных, т.е. закономерностей и принципов, на основе которых можно решать производственные и бизнес-задачи. Знания приобретают характеристики экономического ресурса, элемента капитала организации. В первую очередь речь идет об интеллектуальном капитале - источнике прибыли и конкурентоспособности компании. Знания являются ядром интеллектуального капитала.


Несмотря на значительное количество различных зачастую противоречивых подходов к определению сущности интеллектуального капитала [7], общим в этих подходах является выделение человеческого фактора как основного источника его создания. Согласно определению, интеллектуальный капитал включает интеллектуальные активы, возникшие как результат применения знаний и компетенций персонала, это накопленные полезные для компании знания, это экономическая ценность неосязаемого имущества - организационного (структурного) и человеческого капитала.


Человеческий капитал представляет собой совокупность знаний, квалификации, опыта каждого из сотрудников компании, систему ценностей и корпоративную культуру, которые не могут быть механически воспроизведены в другой организации и не могут быть собственностью организации.


Структурный капитал представлен техническими и организационными условиями работы, обеспечивающими максимально возможное про-явление человеческого капитала(производительный труд работников), они объективны, воспроизводимы и принадлежат организации.


Чтобы человеческий капитал эффективно работал, необходимо не только движение знаний, но и управление ими. Управление знаниями связано с накоплением опыта, пониманием процессов, методик и операций организации (знания, хранящиеся в архивах и компьютерных системах, в регламентах) и обменом опытом и знаниями (передача знаний от одних работников к другим и от работников в базы данных).


Развитие и эффективное использование человеческого капитала обеспечивается за счет более полного использования организацией знаний работников. Этого можно добиться, переведя (трансформировав) часть человеческого капитала в структурный, сделав опыт и знания работников достоянием организации (формализовав в виде регламентов, методик и др.), воплотив совокупность знаний персонала в структурах управления, базах данных и базах знаний.


Таким образом, интеллектуальный капитал, по мнению авторов, не может быть представлен только в виде арифметической суммы его элементов (как в модели Л. Эдвинссона), необходимо также учитывать взаимодействие элементов между собой, что отражено, например, в модели «Финансовый метод измерения неосязаемых активов» (FiMIAM).


При пересечении (наложении) человеческого и структурного капиталов возникают новые элементы интеллектуального капитала. Элемент «структурный капитал плюс человеческий капитал» рассматривается как знания, компетенция и умения сотрудников, интегрированные в структуру компании и остающиеся там даже после ухода работника (регламенты, методики, описания технологий работы и др.) [7].


Состав элементов интеллектуального капитала, а также направления трансформации человеческого и структурного капиталов приведены на рис.2. Также на рисунке показано место методик и методического обеспечения в интеллектуальном капитале.


Рис.2. Состав элементов интеллектуального капитала

Рис.2. Состав элементов интеллектуального капитала


Интеграция моделей жизненного цикла, зрелости и теории менеджмента знаний позволяет определить место и роль интеллектуального капитала в системе управления организацией на каждой стадии ее развития и проследить динамику (изменение) характеристик методического обеспечения деятельности в системе управления организацией (табл.4).


Таблица 4. Зрелость организации и степень методической поддержки деятельности и развития интеллектуального капитала

Аспект Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5
Знания Неформализованные, практические компетенции, навыки, опыт, неявное знание Формализованные и повторно используемые Включенные в технологии. Нормы и организационные процедуры (регламенты процессов, взаимодействий) Хранящиеся, обрабатываемые, передаваемые в централизованной структуре. Условия и регламенты актуализации (порядок корректировки, пересмотра) Совершенствующиеся, непрерывно встраиваемые в систему знаний организации личные знания, навыки и умения. И наоборот: пополнение личных знаний за счет обращения к корпоративной базе знаний
Управление знаниями Обмен знаниями, навыками, опытом в рамках общения между работниками Структуризация и формализация знаний, аккумуляция накопленного опыта Классификация знаний и создание системы корпоративного знания Развитие коллективно доступного знания организации (базы знаний) Интерактивные, адаптивные информационные системы
Способы передачи информации Устный и практический обмен, коммуникации в ходе совместной деятельности Коммуникации становятся более формальными и обезличенными Коммуникации частично формализованы Коммуникации формализованы, передача через нормативные документы, корпоративную интрасеть Корпоративные информационно-поисковые системы. Дистанционное общение сотрудников, развивающая социальная среда
Методическая поддержка деятельности Неструктурированная, неформализованная информация, большей частью устная Разрозненная, частично формализованная информация (расчеты, алгоритмы, отчеты, описания, шаблоны) Формализованная информация (инструкции, регламенты, методики). Библиотека, архив Структурированная, классифицированная, актуализируемая информация. Корпоративные стандарты формирования, использования знаний. Информационная поддержка деятельности База знаний, портфель интеллектуальной собственности. Развивается инфраструктура применения знаний. Методики корректируются участниками процесса по определенным правилам
Степень развития интеллектуального капитала Только человеческий капитал Развитие человеческого капитала Появление структурного капитала Развитие структурного капитала Информация и знания как производственный ресурс

Формализованные методики и методические указания являются важной составляющей нормативно-методического обеспечения деятельности организации, в состав которой также входят стандарты организации (СТО), регламенты, инструкции, положения, порядки, описания и технологические карты производственных процессов, нормативы, шаблоны документов.


Методические документы могут содержать перечень и описание основных процессов и этапов работ, перечень ролей/функций сотрудников с указанием сферы ответственности, перечень документации, составляемой по результатам работ. Состав и содержание методических документов зависят от методологии выполнения работ и используемых инструментальных (технических, программных и др.) средств.


Методические документы могут дополнять и конкретизировать имеющиеся в организации стандарты в части этапов и приемов работы, выполняемой в рамках какого-либо производственного процесса, что является распространенной практикой в компаниях, внедривших систему менеджмента качества.


ВЫВОДЫ

  • Классификация методик позволяет определить их назначение, взаимосвязь, упростить выбор методического обеспечения и инструментария для решения задач определенного класса.
  • Разработка и оформление методики на базе комплексного применения подходов к решению сложных творческих задач (структурирование решений в форме диаграммы связей, итерационный метод (от простого к сложному), проектный принцип организации деятельности) является доступным практическим инструментом, ускоряющим разработку методики.
  • Интеграция моделей жизненного цикла, зрелости и теории менеджмента знаний позволяет определить содержание управления интеллектуальным капиталом и проследить изменение характеристик методического обеспечения деятельности в системе управления организацией по стадиям зрелости.
  • Концентрация опыта, знаний, навыков персонала и их формализация в виде методики развитие до полноценного методического комплекса - элемента интеллектуального капитала организации - трансформируют не принадлежащий организации человеческий капитал в структурный, ускоряют и увеличивают успешность перехода на следующие стадии развития организации, способствуют преодолению кризисов роста.

ЛИТЕРАТУРА

  • Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. - М.: Альпина Паблишер, 2011.
  • Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Паблишер, 2007.
  • Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Пер. с англ. Е. Мамонтова. - M.: ДМК-Пресс, 2003.
  • Новиков A.M., Новиков Д.А. Методология научного исследования. - M.: Либроком, 2010.
  • Нонака И., Такеучи X. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. А. Трактин-ского. - М.: Олимп-Бизнес, 2011.
  • Паулк М. Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения / М. Паулк, Б. Куртис, М. Хриссис, Ч. Вебер, С. Гарсия; пер. с англ. В. Рябикина. - М.: Интерфейс-Пресс, 2002.
  • Просвирина И.И. Интеллектуальный капитал: новый взгляд на нематериальные активы // Финансовый менеджмент. - 2004. - №4.
  • Серенков П.С, Николаева И.В. Стандартизация как база знаний на основе онтологии // Стандарты и качество. - 2005. - №8. - С. 28-31.
  • СММГ for Development, Version 1.2. Improving processes for better products. Carnegie Mellon. Software Engineering Institute, 2006. - http:// www.sei.cmu.edu/reports/06tr008.pdf.
  • Ingermanson R. How to Write a Novel: The Snowflake Method. - http://www.advancedfictionwriting.com/art/snowflake.php.