PKF
English
Русский
Член PKF International Ltd
Версия для печати

Публикации по управленческому консультированию

Культура соревнований в современной организации: новое или забытое старое?


«Культура соревнований в современной организации: новое или забытое старое?»//Менеджмент сегодня.- 2014. – 01(79).


Экономические кризисы последнего времени заставляют компании искать новые возможности повышения эффективности своей деятельности. Одним из способов решить данную задачу является организация соревнований между работниками. Соревнования позволяют добиться ощутимого улучшения в небольшие сроки и без серьезных финансовых вложений. Наиболее важным условием для организации соревнований является наличие продуманных нормативных документов и мотивационного профиля.


Ключевые слова: система соревнований, повышение эффективности, социалистическое соревнование, показатели эффективности, мотивация сотрудников, бережливое производство, Lean, кайдзен


Волна жестких экономических кризисов заставляет компании искать все новые и новые пути борьбы за клиента, повышения качества и производительности, снижения затрат. Рост конкуренции и проблемы развития бизнеса приводят к необходимости применять недорогие и эффективные способы улучшения показателей работы. Повышение значимости социальной политики в бизнесе заставляет компании обращать все больше внимания на собственный персонал.


Все вышеперечисленное отражает сегодняшнюю ситуацию, с которой столкнулись компании в условиях рыночной экономики: одни терпят крах, другие выживают за счет финансовых вливаний, а третьи ищут внутренние резервы. Одним из способов повышения эффективности работы и достижения более высоких результатов является организация системы соревнований среди сотрудников.


«По-социалистически трудиться и жить», «Сегодня трудиться лучше, чем вчера, а завтра удвоить темпы», «Строить быстро, дешево, хорошо», «Больше, лучшего качества, с меньшими затратами» - помните?


Эти лозунги, так часто встречавшиеся 40-50 лет назад, казалось бы, канули в небытие. Идеи, позволившие СССР в 1930-е гг. совершить индустриальный рывок, а затем в послевоенный период восстановить экономику, впоследствии деградировали до чистого формализма, приписок, показухи и пустых слов и исчезли под натиском нового типа экономических отношений.


Давайте разберемся, так ли это на самом деле.


С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Еще в конце XIX в. известный инженер и исследователь Ф. Тейлор начал системное изучение рабочих операций с целью их оптимизации и создания научных методов управления. Основной идеей его исследований была необходимость анализа и систематизации труда, описания и дальнейшего обучения работников. По мнению Ф. Тейлора, это неизбежно должно было привести к упорядочению рабочих процедур и повышению производительности. В то же время, рассматривая организационный аспект, Ф. Тейлор продвигал революционные в то время идеи подготовки на предприятиях профессиональных менеджеров, которые, управляя предприятиями и обладая специальной подготовкой, делали бы это более профессионально и результативно, чем собственники. Несмотря на резкую критику со стороны профсоюзов и владельцев предприятий, идеи Тейлора получили широкое распространение и в дальнейшем были развиты Г. Фордом и А.К. Гастевым.


Г. Форд получил наибольшую известность как первый руководитель, поставивший технически сложное производство на конвейер и добившийся существенного сокращения сроков производства автомобилей. Наряду с этим он внедрил целый ряд практических мер в области организации труда, технологии и управления, таких как создание индивидуальных условий работы в зависимости от физических особенностей сотрудников (различная высота сборочных линий в зависимости от роста работников), полный цикл производства (от добычи сырья до выпуска готовой продукции), вовлечение рабочих в участие в прибылях компании и внедрение других методов материального стимулирования (выплата самой высокой зарплаты в отрасли, сокращение рабочей недели).


А.К. Гастев, руководитель Центрального института труда (ЦИТ), рассматривал организацию труда с точки зрения рационализации приемов и методов работы, массовой подготовки квалифицированных кадров. ЦИТ готовил рабочих по более чем 200 профессиям. В основу обучения были положены организация труда на конкретных рабочих местах и практические последовательные рекомендации по оптимизации трудовых операций. Под руководством А.К. Гастева также велись работы по типизации разновидностей работников в зависимости от их склонностей и свойств личности, по проектированию предприятий, расчету их численности и штатного состава.


Среди достижений ЦИТ - созданная база из 1700 учебных пунктов, 20 тыс. инструкторов, более 400 предприятий, 500 тыс. подготовленных рабочих. Таким результатам может позавидовать любая консалтинговая компания.


Официально началом социалистического соревнования принято считать первые социалистические субботники, организованные весной 1919 г. В дальнейшем форма социалистического соревнования менялась в зависимости от экономической ситуации в СССР и принимала следующие виды (см. таблицу).


ОПЫТ ПОСЛЕВОЕННОЙ ЯПОНИИ

Существует мнение, что японская система, или философия производства, получившая название кайдзен, появилась если не на основе социалистического соревнования, то как минимум с учетом его принципов. Про кайдзен написано большое количество работ, поэтому, не углубляясь в подробности, скажем, что кайдзен - это культура непрерывного совершенствования работы, целостная система норм и понятий. Главная ее цель - устранение всевозможных потерь, возникающих при выполнении любой работы.

Таблица. Виды социалистического соревнования

Период Ситуация в СССР Виды соревнования
1929-1932 гг. Начало индустриализации Ударничество, выполнение плановых заданий, развертывание массовой работы профсоюзов, выполнение пятилетнего плана за четыре года, помощь отстающим, встречные планы
1933-1937 гг. Индустриализация, техническое перевооружение Стахановское движение, повышение производительности труда
1941-1945 гг. Великая Отечественная война «С меньшим числом рабочих давать больше продукции», соревнования двухсотников, тысячников, многостаночников, совместителей профессий, внедрение скоростных методов производства, строительства
Послевоенные годы Восстановление экономики страны Улучшение качественных показателей, бережное расходование материалов и ресурсов, увеличение выпуска, лучшее использование резервов производства
С конца 1950-х гг. Рост экономики Движение за коммунистическое отношение к труду, выполнение пятидневного плана за четыре дня, сменного задания - за семь часов, работа один день в месяц на сэкономленном топливе, творческие объединения трудящихся, переход передовиков в отстающие бригады
С 1971 г. Застой Всемерное повышение производительности труда, снижение затрат, рациональное использование и экономия ресурсов, повышение качества продукции, улучшение использования фондов, досрочное выполнение планов, выдвижение встречных планов

Примечательно, что объектом улучшений, возникших в результате проводимых работниками изменений, являются, как правило, операции рабочего коллектива или группы сотрудников, связанных общей деятельностью на предприятии. Это обусловлено спецификой японской культуры, выражающейся в склонности японцев к групповой самоидентификации1.


ЭПОХА БЕРЕЖЛИВОСТИ

Завершая рассуждения о предыстории возрождения соревнований в организациях, стоит упомянуть о бережливом производстве. Концепция бережливого производства, или Lean, появилась в 1980-х гг. как результат поиска способов комплексной оптимизации и устранения лишних звеньев в процессе управления и производства. Основой бережливого производства принято считать принципы кайдзен, но Lean-концепция гораздо шире и включает множество подходов, среди которых 5S, система Just-in-Time («точно в срок»), jidoka (система обеспечения качества), «6 сигм», канбан (система синхронизации), быстрая переналадка, всеобщее обслуживание оборудования, визуальный менеджмент и т.д., позволяющие обеспечить компании «бережливое» создание ценности.


КАПИТАЛИЗМ: KPI И СОРЕВНОВАНИЕ ДЛЯ ВСЕЙ КОМПАНИИ

С появлением вычислительных машин и неизбежным повышением уровня автоматизации стало возможным оперативное измерение результатов деятельности подразделений, что дало толчок к широкому развитию и практически повсеместному внедрению в компаниях показателей эффективности, или KPI (КПЭ). Как раз в этот момент на стыке тенденций к тотальной оптимизации затрат и количественному измерению результатов работы возникло новое связующее звено - почти забытое соревнование.


Справедливости ради надо сказать, что в японских, американских и европейских компаниях соревнование появилось естественным образом, без громких призывов и рекламных кампаний.


С одной стороны, повышение качества управления, контроля показателей и IT позволяет стандартизировать новые виды работ, что создает базу для анализа эффективности и сравнения деятельности сотрудников. С другой стороны, рост понимания важности неденежных и нематериальных мотивирующих факторов, отсутствие новых значимых теорий в области управления (кроме Lean) заставляет переосмыслить прежний положительный опыт.


Можно сказать, что система соревнований удачно «встроилась» в иерархию управления компанией.


Верхним уровнем иерархии следует считать миссию, раскрывающую смысл существования компании. Миссия задает ориентиры для определения стратегии, а цели выражают различные характеристики, которых компания должна достичь при реализации стратегии. Показатели эффективности, или KPI, отражают количественные параметры достижения целей. Соревнование же является в этой системе своего рода «движком», который позволяет форсировать достижение высокого уровня показателей эффективности.


Что же представляет собой соревнование, для чего оно нужно и какую пользу оно приносит компании?


С организационной точки зрения можно сказать, что система соревнований - это система создания условий, при которых в компании существует необходимость постоянных улучшений. Система в нашем понимании означает согласованность и целостность всех составляющих организации соревнования, включая мотивирование сотрудников, а необходимость приводит к невозможности не участвовать в улучшениях.


С точки зрения психологии и мотивации система соревнований - это способ постоянного стимулирования сотрудников к достижению максимальных результатов, возбуждения в них состязательного мотива. Кстати, насчет этого мотива писал еще К. Маркс: «При большинстве производительных работ уже самый общественный контакт вызывает соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии... увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц...» [5].


Можно сказать, что соревнование - это тот рычаг, который позволяет компании задействовать дополнительные резервы для повышения эффективности работы и улучшения показателей. 0% брака, снижение производственных запасов на 43%, сокращение складских площадей на 10%, сокращение времени загрузки на 88%, снижение стоимости загрузки на 35%, уменьшение претензий клиентов на 75% в течение года, сокращение сроков обслуживания клиентов с 48 часов до 15 минут, повышение производительности труда на 35% - с нашей точки зрения, это весьма впечатляющий список результатов, которого достигли компании разных стран с помощью соревнований в рамках кайдзен [6].


Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что система соревнований позволяет мобилизовать дополнительные резервы для повышения результатов:

  • задействуя психологические мотивы за счет соревновательного эффекта;
  • при небольших финансовых затратах;
  • не только достигая при этом прямой цели - улучшения результатов, но и получая дополнительные положительные эффекты: измеримость деятельности подразделений, четкий и понятный механизм контроля работы сотрудников и подразделений, точность, своевременность и достоверность показателей, повышение командного духа в рабочем коллективе и т.д.

Рассматривая особенности различных культур и их влияние на стиль управления, сложившийся в разных странах, можно говорить о том, что в зависимости от особенностей национальных стилей управления образовалось несколько типов соревнования, или форм контроля за достигаемыми в процессе соревнований результатами.


Они различаются:

  • по объекту контроля (контроль KPI или других показателей конкретного сотрудника или группы сотрудников/рабочего коллектива, бригады);
  • по методам контроля - жестким (строгое отслеживание формализованных показателей) и мягким (наставничество, контроль качества работы, работа над ошибками в момент их возникновения).

Таким образом, можно выделить четыре типа соревнования:

  • жесткий и конкурентный индивидуализм (жесткие методы контроля применительно к сотруднику); яркий пример такого типа соревнований - менеджмент в американских компаниях;
  • мягкий трудолюбивый коллективизм как прямая противоположность предыдущему типу (мягкие методы контроля применительно к группе сотрудников, рабочему коллективу); такой тип соревнования характерен для японского менеджмента;
  • сотрудничество индивидуальностей (мягкие формы контроля применительно к сотруднику); в качестве примера можно привести управление в компаниях Скандинавских стран, в первую очередь Швеции;
  • коллективное выполнение задач (жесткие методы контроля применительно к группе); такой тип соревнования характерен для корейского менеджмента2.

Рассмотрим понятие соревнования с точки зрения форм проявления, видов соревнований, а потом коснемся их связи с мотивацией сотрудников и вопросов организации соревнований в компании.


ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ СОРЕВНОВАНИЙ

Проанализировав накопленный опыт, мы предлагаем выделить следующие формы соревнований.

  • Соревнование друг с другом. Здесь все более или менее просто и понятно - соревнования проводятся между сотрудниками подразделений, бригадами, группами, отделами и т.д.

    Главное требование к показателям в данном случае - их адекватность (т.е. показатели должны четко отражать достигаемые результаты, являться актуальными, легко измеряемыми и сопоставимыми).

  • Соревнования во времени. Такая форма предполагает сравнение с прошлыми достижениями сотрудников, групп, отделов, подразделений, т.е. показатели сравниваются в динамике за определенный период.

    Главное требование к показателям - наличие потенциала для улучшений и реальность достижения, иначе соревнование может превратиться в показуху.

  • Соревнования с нормативами. В этом случае участники пытаются преодолеть установленные нормативные значения KPI.

    Главное требование к показателям, как и в случае соревнования друг с другом, - их адекватность и достижимость. Также важно, чтобы для достижения установленных нормативов требовалось приложить усилия, иначе участники не будут ощущать ценность получаемого результата.

  • Кайдзен. Японскую философию работы можно отнести к соревнованиям с долей условности. Выше упоминалось, что это скорее культивирование определенного отношения к работе, своего рода система ценностей, но если посмотреть на японскую компанию изнутри, то в подразделениях и на производственных участках можно увидеть таблицы, в которых фиксируются результаты работы и достижения сотрудников за тот или иной период времени, их квалификация и показатели рабочих групп. Это ли не реализация той мечты, которую хотели воплотить в жизнь идеологи социалистического соревнования?

ВИДЫ СОРЕВНОВАНИЙ

Предлагаем проанализировать компанию с точки зрения ее жизненного цикла и определить, какие виды соревнований наиболее подходят для каждой стадии ее развития.


Для этого рассмотрим связь видов соревнований со стадиями жизненного цикла компании на основе идей И. Адизеса (с некоторыми корректировками).

  • Возникновение (создание) компании. С нашей точки зрения, на данном этапе проводить соревнования и тем более создавать соответствующую систему не требуется - вопросы выживания на рынке гораздо важнее.
  • Рост: креативное развитие компании - развитие новых продуктов или сервисов, становление технологии работы и управления и т.д. Здесь наиболее приемлемым может быть соревнование в выработке креативных идей, в создании новых приносящих доходы направлений, в изобретении тех ноу-хау, которые помогут компании развиться и выжить в долгосрочной перспективе.
  • Рост: экстенсивное развитие - увеличение объемов продаж в связи с освоением занятых ниш на рынке. Оптимальным будет соревнование за достижение наилучших показателей развития: объема продаж (в денежном и натуральном выражении), количества привлеченных клиентов, занимаемой доли рынка (например, соревнования между бренд-менеджерами или отделами продаж разных региональных подразделений) и т.д.
  • Стабилизация, упорядочение вертикали - выстраивание корпоративных процессов в ситуации относительной стабильности. На этой стадии целевыми будут соревнования в качестве выполнения работы, выпускаемой продукции, в производительности, в экономии затрат, в достигнутом уровне профессионализма, снижении уровня брака.
  • Зрелость, рост бюрократии - появление процессов застоя, дефицит новых идей, разрастание управленческой структуры и т.д. При появлении таких тревожных симптомов самое время организовать для топ-менеджеров соревнование в оптимизации управления: в достижении максимальной продуктивности процессов (предполагается, что на данном уровне развития бизнес-процессы должны быть определены и описаны, а показатели эффективности разработаны и внедрены), в устранении неэффективности на всех этапах рабочего процесса и производственных участках (вспомним термины «муда» и «гэмба» из методологии кайдзен).
  • Вырождение, апогей бюрократии - компания находится на грани, перед ней возникает либо угроза гибели вследствие угнетающих ее бюрократических и застойных процессов, либо перспектива перехода на новый этап развития при наличии у руководства воли, квалификации и достаточных ресурсов для преодоления негативных тенденций.

В этот период вспомогательным средством может оказаться соревнование в возрождении компании - в наилучших новых прорывных идеях и креативности. Эта стадия во многом похожа на начальную стадию роста и креативного развития, поэтому организовывать соревнование необходимо с учетом накопленного ранее опыта.


Еще одним параметром, который может оказать существенное влияние на выбор вида соревнования, является ситуация на рынке, поэтому предлагаем рассмотреть вопрос выбора видов соревнования с ее учетом.


Условно разделим состояние рынка на три стадии: рост, стабильность и сокращение.

  • Рост. Наиболее подходящие виды соревнований - соревнования в создании креативных идей, в объемах продаж, новых клиентах, занимаемой доле рынка, качестве продукции.
  • Стабильность. Соревнования по занимаемой доле рынка и качеству продукции, направленные на удержание клиентов, выходят на первое место. Важны также соревнования в профессионализме и соблюдении стандартов сервиса, направленные на достижение той же цели. Это время и для организации соревнований в производительности и в экономии затрат, поскольку это позволяет максимизировать рентабельность компании и создать основу для ее долгосрочного выживания.
  • Сокращение. На этой стадии многие виды соревнований сохраняются, но акценты меняются. Соревнования в экономии затрат выходят в число приоритетных, уместны соревнования, направленные на реализацию принципов бережливого производства, а также на удержание доли рынка и достижение (сохранение) высоких стандартов качества продукции. Допустимы соревнования в производительности, профессионализме и креативности, которые при правильной организации могут стать для компании ступенькой для выхода из системного кризиса, например в случае освоения смежных рынков, развития новых направлений и продуктов.

СИСТЕМА СОРЕВНОВАНИЙ И МОТИВАЦИЯ

Организация соревнований в компании должна основываться не только на организационных мероприятиях. Безусловно, правильно спланированный комплекс мероприятий необходим, но для успешной реализации соревнований очень важно понимать, как и почему они мотивируют сотрудников на более продуктивную работу, на достижение более высоких результатов.


Вспомним, что нам говорят теории мотивации.


Содержательные теории в своем большинстве показывают, что есть иерархия потребностей, в верхней части которой находятся внутренние потребности к совершенствованию, а в нижней - потребности, связанные с реализацией жизненно необходимых функций3.


Процессуальные теории мотивации раскрывают взаимосвязь произведенных работниками усилий с ожидаемым результатом и вознаграждением, которое приводит к удовлетворенности (или неудовлетворенности) сотрудников4.


Таким образом, можно выделить два очень важных и взаимосвязанных аспекта, которые должен учитывать менеджмент при организации соревнований.

  • Для того чтобы работники были заинтересованы в участии в соревнованиях, они должны верить, что усилия, которые они прилагают, обязательно приведут к достижению результатов, т.е. не будут потрачены впустую. В то же время важно связать достигаемые работниками результаты с вознаграждением.
  • Правильную взаимосвязь между вознаграждением и мотивацией сотрудников можно определить, исследуя мотивационный профиль сотрудников компании. Его изучение должно происходить с учетом содержательных теорий мотивации. Таким образом, полученный в результате исследования мотивационный профиль сотрудников позволяет понять, какой вид стимулирования (материальное/нематериальное, позитивное/негативное и т.д.) будет важен для сотрудников, а какой нет.

Оба эти аспекта нужно учесть в положении о мотивации или ином документе, регламентирующем мотивирование сотрудников при организации соревнований.


В качестве рекомендации предлагаем руководителям ознакомиться с разработками В.И. Герчикова, в частности с типологической моделью мотивации В.И. Герчикова и тестом Motype для определения структуры трудовой мотивации персонала. Особую ценность, с нашей точки зрения, представляет описанная им связь различных способов стимулирования с разными мотивационными типами.


СОРЕВНОВАНИЯ В КОМПАНИЯХ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

С организационной точки зрения система соревнований основывается на трех «китах»:

  • работающей системе целей и показателей (KPI);
  • понятном мотивационном профиле сотрудников компании;
  • разработанных нормативных документах по системе соревнований.

Для того чтобы не просто внедрить механический сбор и оценку показателей сотрудников, а сформировать культуру соревнований, менеджмент должен последовательно и планомерно работать над перечисленными в начале раздела аспектами организационной составляющей либо собственными силами, либо с помощью профессиональных консультантов.


Оптимальная система целей и показателей должна учитывать стратегию компании и способы ее реализации, отражать связь между поставленными целями и конкретными показателями, которые позволяют измерить уровень достижения поставленных целей. За этими, казалось бы, простыми словами кроется огромное поле для деятельности: от создания стратегических документов верхнего уровня (миссия, стратегия, цели) до анализа деятельности всех подразделений компании и смысла существования каждого из них, разработки показателей и автоматизации их сбора и анализа.


Отметим, что с точки зрения системы соревнований кроме соответствия целям компании показатели должны быть понятными, измеримыми, достижимыми, повторяемыми и мотивирующими на достижение высоких результатов.


Мотивационный профиль сотрудников должен раскрывать существующие в компании мотивационные типы работников и дополняться положением о мотивации/стимулировании и оплате труда или аналогичным документом, который будет определять конкретные механизмы стимулирования.


Нормативные документы по системе соревнований должны отражать три аспекта:

  • место, предназначение и задачи системы соревнований в компании, описание ролей участников и их обязанностей, общий процесс проведения соревнований, порядок, формы и условия награждения победителей;
  • методику, определяющую сравниваемые показатели, способы учета результатов с точки зрения критериев сравнения, этапы, периодичность сравнения и т.д.;
  • детальный порядок взаимодействия (последовательность действий и участников), показатели и технологию их сбора применительно к деятельности персонала, периодичность и способы отражения достигнутых результатов, в том числе промежуточных, периодичность и процедуру награждения победителей соревнований.

Конкретный набор нормативных документов в компаниях может существенно различаться в зависимости от принятого документооборота и должен разрабатываться с учетом особенностей конкретной организации.


АКТУАЛЬНОСТЬ СОРЕВНОВАНИЙ: ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ

Проанализировав понятие соревнований, перейдем к ключевому вопросу о том, какие компании могут быть заинтересованы в организации соревнований, а затем рассмотрим некоторые практические примеры за последние 15 лет.


Соревнования могут оказаться наиболее полезными преимущественно для крупных и средних компаний, в которых существует необходимость стимулирования сотрудников. Именно компании крупного и среднего размера, в особенности холдинговые, как правило, имеют подразделения с сопоставимыми процессами и показателями. Классическим примером организации соревнований могут быть соревнования между сотрудниками, работающими на разные бренды или выполняющими одинаковую работу в разных регионах.


С точки зрения отрасли соревнования хорошо могут прижиться там, где значительная часть работ измерима, структурирована и имеет базу для сопоставления: в сфере промышленного производства, добычи полезных ископаемых, торговли, логистики, транспортных услуг, строительства, недвижимости.


Примером реализации соревнования в крупной добывающей компании может служить организованный в ОАО «СУЭК» конкурс по добыче угля. На предприятии начали поощрять, в том числе премиями, коллективы шахт за дополнительные объемы добычи и проходки. За выдающиеся достижения победитель получает автомобиль - Toyota или Ford.


Еще одним примером организации соревнования в добывающей отрасли является шахта «Интауголь» (средний размер). В качестве основы соревнования учитываются результаты работы звеньев и бригад, а победители получают денежную премию. Итоги соревнования подводятся ежемесячно, а также по завершении каждого квартала и в конце года. Кроме того, поощрения предусмотрены для работников вспомогательных участков и горно-обогатительной фабрики.


Примерами из области промышленного производства могут стать соревнования в ООО «Стеклотек» и ООО «Тюменьстальмост» (компании среднего размера).


В ООО «Стеклотек» по итогам работы за месяц передовиков производства отмечают премией, их портреты помещают на доску почета.


В ООО «Тюменьстальмост» по итогам года среди лучших работников основного производства разыгрывается автомобиль, среди специалистов вспомогательного производства - большой плазменный телевизор, а представители инженерно-технической службы могут претендовать на компьютер.


В сфере производства продуктов питания в качестве примера можно привести компанию «САН ИнБев». Руководство приняло программу признания достижений - была разработана балльная система поощрения инициативных сотрудников. Инициативы могут быть связаны с оптимизацией производства или охраной труда, например, сотрудник предлагает новые методы по сбережению электроэнергии. В конце каждого квартала баллы суммируются. Победители получают или денежное вознаграждение, или призы, например сертификат на покупку бытовой техники или ужин в обществе топ-менеджера компании. Размер приза напрямую зависит от сэкономленных на нововведении средств.


Пример из сферы сельского хозяйства: правительство Саратовской области предложило всем районам выиграть в соревновании 10 комбайнов. Те из районов области, которые первыми соберут 100 тыс. т зерна и сумеют документально доказать достоверность этой информации, получат в пользование по 10 комбайнов «Кейс».


В транспортной отрасли целый комплекс программ по соревнованиям организует ОАО «РЖД». Вот далеко не полный список конкурсов, которые на регулярной основе проводятся в этой компании: молодежный конкурс инновационных проектов «Новое звено», «Лучший педагогический работник негосударственного образовательного учреждения ОАО «РЖД», «Лучшее качество подачи информации», «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство», «Идея ОАО «РЖД».


В качестве наиболее свежего примера из области энергетики можно привести проведенный ОАО «МОЭК» в конце 2013 г. конкурс профессионального мастерства «Мастера МОЭК». С 11 октября по 13 декабря определялись лучшие работники компании по 21-й специальности. В середине декабря состоялось торжественное награждение победителей и призеров конкурса, на котором им были вручены дипломы, памятные знаки и ценные подарки.


Список примеров можно продолжать, но задача данной статьи состоит скорее в том, чтобы показать: идея проведения соревнований между сотрудниками компании продолжает оставаться актуальной и может принести немалую пользу при правильной их организации.


ЛИТЕРАТУРА

  • Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. - М.: Альпина Паблишер, 2008.
  • Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Паблишерз, 2010.
  • Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор, А. Гастев. - СПб.: Издательство РГХИ, 1999.
  • Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  • Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. Том 23. - М.: Политиздат, 1960. - С. 337.
  • Масааки И. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  • Положение об организации трудового соревнования // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2007. - №2.
  • Смирнов В.Н. Спортинг - менеджмент побед! Теория и практика современного менеджмента: от тейлоризма до спортинга. - СПб.: Эрида-Бизнес, 2011.
  • Экономист по организации социалистического соревнования. Должностные обязанности и квалификационные требования: Постановление Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам и Секретариата ВЦСПС от 27 марта 1986 г. №102/6-142 «Об утверждении общеотраслевых квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и служащих». - http://www.bestpravo.ru/sssr/eh-postanovlenija/i2k.htm.

1Такая особенность японцев во многом связана с климатическими условиями, выживание при которых было возможно только при коллективном ведении сельскохозяйственных работ. Впоследствии это способствовало образованию различных кланов, что только усилило коллективизм и ценность принадлежности к группам. — Здесь и далее прим. авт.

2В качестве исключения можно рассматривать компанию Samsung, поскольку она уже давно стала транснациональной корпорацией, и границы между стилями управления в ней настолько размыты, что ее менеджмент вряд ли можно отнести к какому-то определенному стилю.

3Чтобы не уходить в другую область и не перегружать статью дополнительными материалами, для более подробного изучения содержания мотивации рекомендуем ознакомиться, в частности, с иерархией потребностей А. Маслоу, теорией потребностей К. Альдерфера, теорией мотивации Макклелланда, двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга.

4Рекомендуем обратиться к теории ожиданий В. Врума и теории Портера - Лоулера.